作为雷诺派驻日产的CEO，卡洛斯戈恩制定180计划，帮助日产顺利实现复兴，他本人被业界冠以“破冰者”、“按下按钮的人”等雅号。到4月底，他将同时管理雷诺和日产两家汽车制造商。评论界认为，这是雷诺-日产联盟新生的开始。

　　“绰号？！人们已经给我了很多有意思的称呼，不过我并不介意”，这个鹰勾鼻子的中年男子谈论着关于自己的诸多议论，神情异常轻松。“我希望能做的是尽快实现已经制定的计划”，“制定措施可能只占解决问题的5％，实施这些措施要占95％”，他说。

　　卡洛斯.戈恩不时地用手比划着自己的计划，和实施中可能遇到的困难。他说，如果事情进展顺利，这些计划也将在中国实行。这是他第一次接受中文媒体采访，他告诉本报记者：“中国对日产实现复兴具有非常重要的意义。”

　　2005年4月29日，这位日产的CEO将同时出任雷诺汽车公司的CEO，兼任日本日产的社长。在他接受本报记者采访3年后，那些计划还没有在中国完全实现，但速度在加快。

　　复制戈恩模式

　　1月14日，东风汽车有限公司下属子公司东风汽车(600006.SH)称，其将对董事会成员进行一次调整，原来三位董事顾林生、孙宏俊、高明祥辞去现任职务，由童东城、小松笃、中山太郎作为董事候选人。

　　这是日产高管进入东风汽车管理层的第一次。按照介绍，小松笃司自2003年起任NISSAN汽车公司中国事业部主管及东风汽车有限公司副总裁；中山太郎曾任日产汽车中国事业室主管，2003年起派驻东风汽车有限公司任经营规划总部总部长。

　　在与东风合作两年有余，其间日产在中国市场鲜有动作。鸡年到来时，慢热的戈恩开始深入东风更深处。

　　此次人事调整的消息甫一发布，立即引来诸多评议。虽然这仅是东风汽车有限公司内部的一次人员变动，却是日产中国既定战略的一部分。“这可以看作日产加快调整中国战略的一步棋”，巴黎百富勤证券的分析说，“日产正在将戈恩管理模式复制到中国”。

　　所谓戈恩模式是因为，他曾帮助雷诺顺利削减200亿法郎成本，将雷诺汽车公司从死亡的边缘线上拉回来，而被业界看好。在雷诺与日产达成联盟合作后，再次帮助日产实现复兴，他本人成为全球睹目的“成本杀手”，他成功的秘诀被定义为“戈恩管理模式”。

　　戈恩本人也曾表示，日产在削减成本、公司治理等方面的管理，同样适用于中国。在进行人员调整的同时，日产也加快了市场层面的操作。由东风汽车接管日产在郑州汽车生产工厂一事也进入最后阶段。

　　东风汽车称，其于下月底召开的股东大会将审议《中信汽车公司、郑州轻型汽车制造厂、公司关于转让郑州日产汽车有限公司股权的协议书》的议案，提案通过后，东风汽车与郑州日产将完成全面的交割事宜，日产正式完成对中国汽车生产业务的整合。

　　这次业务的实质性重组，各方用了不到半年时间。2004年10月，东风汽车与中信汽车公司、郑州轻型汽车制造厂签署了《股权转让协议书》。以约3.53亿元人民币重组郑州日产，持有其51％的股权，成为第一大股东，其中以2.42亿元的价格，受让中信汽车公司持有的郑州日产汽车有限公司35％的股权；以1.11亿元的价格受让郑州轻型汽车制造厂持有的郑州日产16％的股权。

　　完成对郑州日产的重组，东风汽车顺利介入乘用车生产，日产也完成了全系列产品的生产整合。知情人士说，这些动作虽然是在双方努力下完成的，但日产显然更有利于日产。对郑州日产的收购是在溢价5倍的基础上完成的，考虑更多的是日产在中国的战略。

　　东风汽车有限公司及其下属公司的一系列动作，在采用各种方式夺取市场份额的同时，正在勾勒一个完整的戈恩管理的中国版本。这与被誉为“汽车天才”的戈恩的影响力将要发生变化，有密切的联系。
 

　　新雷诺-日产联盟

　　根据事情进展，戈恩雷诺-日产联盟的掌舵人，一事还没有最后确定，不过雷诺方面已经明确表示，由戈恩掌管两家汽车公司已经是不可更改的事实，并且雷诺方面将有4名高级管理人员离开其执行委员会，由即将到来的另外3人代替他们的工作，同时对全球范围内的市场进行一次大调整。法国媒体认为，这一切都是为戈恩的就任做好铺垫。

　　1月24日，日产副总裁Patrick　Pelata在底特律车展说，日产在欧洲生产的汽车将部分地转交雷诺，将在英国等地生产的部分产品转移到法国境内。其中的一些细节问题还在商谈之中，不过雷诺为日产生产的第一款车型为Primera的替代产品，该车将与雷诺拉古娜(Laguna)共线生产。如果双方的协商进展顺利，在2007年底到2008年初的时候这项决定有望得到执行，可以为日产方面节省至少1亿欧元的生产成本。

　　这家两家汽车公司在全球范围内的合作在继续扩大。去年，日本车系在北美市场业绩不俗，日产汽车公司在去年12月份单车收益增加5％，继续维持在北美市场的竞争优势。如此一来，雷诺开始借助日产加快进入美国市场的速度。

　　据美国媒体报道，雷诺汽车公司将在今年3月份关闭在底特律的办事机构，迫于压力雷诺汽车至少要到2010后才可能用新产品再次进入美国市场，不过这并不表示雷诺放弃美国市场。他们将利用日产的优势采取相应的措施间接参与这一市场。

　　对雷诺而言，能进入欧洲意外的市场是其公司既定的战略。在1980年代，雷诺巨资收购美国汽车公司46％的股权，间接进入美国市场。但由于美国汽车公司自身的经营困境和雷诺的操作不当，使进入北美的计划搁浅。但要想继续保持在国际汽车市场的影响力，雷诺只能另寻他途。

　　1999年3月，在以54亿美元购买日产36.8％的股权，与日产建立联盟后，利用日产进入欧洲之外的市场，成为雷诺变身全球大型汽车公司的唯一方式。

　　按照这两家汽车公司的计划，他们将扩大合作范围。这包括联合采购，预计每年采购额在500亿美元左右，占其采购总额的40％左右；共享研发平台，使两公司的全部产品线建立在10个不同的平台上，其中包括3个轻型商用车专用平台。眼下，日产March／Micra、Cube和雷诺Clio、Twingo已经开始共用平台；同时加大互相为对方开拓主要市场，日产可以借助雷诺开拓欧洲市场，雷诺可以利用日产进入亚洲市场。

　　伦敦一家证券公司的迈克尔.丹利分析说，在欧洲汽车普遍不能盈利甚至亏损的情况，降低成本，将是能够取胜的关键。戈恩作为一个削减成本的高手，一定不会放弃这样的机会。同时，他还必须为雷诺-日产联盟寻找新的市场。


　　中国攻势变招？

　　在带领雷诺走出困境后，这家法国的汽车制造商非常希望能进入亚洲市场，尤其是中国市场，以此作为其走出法国的重要目标。雷诺高层曾表示，“如果说要进一步向国际市场进军，大概是亚洲市场”，“我们也非常希望能进入中国市场”。

　　在掌舵雷诺-日产联盟后，戈恩对包括中国在内的亚洲市场的战略，将会成为其全球地图的重要部分。“他一定会采取低成本扩张的方式，夺取中国更多的市场。”迈克尔.丹利说。他认为，中国市场现在仍是全球汽车制造商争夺的焦点。

　　作为进入亚洲市场的尝试，去年11月份，雷诺决定投资0.33亿美元进入马来西亚市场。由于日产与马来西亚的陈昌汽车公司有18年的合作经验，先后组装了日产的Sentra、X-Trail系列车型，在当地市场取得了相当的声誉。因此雷诺决定将借助日产在马来西亚的优势，将Kangoo系列商用车作为进入亚洲的试点。

　　东南亚市场已经成为国际汽车巨头新的兴奋点，但他们都无法与中国市场比。按照中国国家信息中心的预测，明年中国市场的需求量仍将维持在250万辆左右，仍是全球增长最快的市场。

　　对此，戈恩早有评判。他在湖北十堰告诉本报记者：“东风汽车公司将是日产汽车公司未来的利润增长点，也是日产实现复兴的重要踏板。”

　　2002年9月，与东风汽车公司进行合作，成立东风汽车有限公司，戈恩终于开始对中国市场进行大规模的动作。对东风汽车公司在湖北十堰、广州花都、浙江杭州的重卡、轿车、客车项目进行整合。

　　在东风汽车有限公司将郑州日产重组后，日产完成对其在华汽车生产项目的整合。把雷诺汽车的产品顺利的带入中国，将是戈恩的一个新课题。

　　2004年6月，雷诺总裁路易-施伟泽与东风达成共识，将在明年与东风开始合资生产梅甘娜车型，与东风汽车有限公司共享研发、机械部件、供应商等资源。但一直囿于广州和武汉两地对新工厂的争夺，已经对雷诺在湖北孝感项目的整合等问题，一直没有最后确定生产基地的落户问题。

　　在此事没有明确的答案前，雷诺-日产联盟在中国的战略可能要发生变化。在东风与日产正式签订合作的2001年，日产方面已经答应在中国只能与东风进行合作，但并没有对雷诺作出相应的规定，有分析认为，雷诺汽车将极有可能在中国选择第二个合作伙伴。

　　在雷诺此次与东风公司公开合作事宜之前，雷诺曾与湘火炬进行轿车谈判，后由于各种原因没有达成一致(详见本报2004年相关报道)，之后雷诺转而与东风进行合作。

　　上汽集团有人士分析说，雷诺与东风进行合作后，可以顺利地完成当初建立合作时制定的“金三角计划”，但并没有对雷诺在中国的生产作出相关的限制，雷诺仍有机会选择第二个合作伙伴，这对三方的关系是一个考验。

　　戈恩一直对外表示不会干涉在华子公司的经营，但在雷诺的事情他将作出何种决定，还是一个谜，“戈恩身份的变化，有可能成为雷诺-日产联盟在华策略变化的开始”，“事情现在进展得并不顺利”，知情人士说。(本报记者　付辉　上海报道）

    21世纪经济报道    2005年02月06日