今年3月份，全球第二大零售商法国家乐福公司宣布从日本市场退出，并将其在日本国内的8家店铺转手给日本零售业巨头永旺集团。

　　一直与家乐福短兵相接的罗森百元店连锁公司，去年开始推广性降价出清库存，导致去年获利230亿日元，比前年大幅增加23.5%。
 
　　3年前被全球规模最大的零售商沃尔玛收编为子公司的西友百货，去年下半年中有3个月的营业额与前年同期相比呈两位数的负成长。

　　为何它们无法在消费能力仅次于美国的日本市场挖到应得的宝矿？据《日经商业周刊》分析，主要原因是为了对抗连锁便利的百元店而实行了错误的低价策略。例如，西友采取“低价商品只要销售量大，就能创造高营业额”的策略。结果去年下半年，每位消费者在西友购买的服饰单价较前年同期下滑了25%，“自己引发通货紧缩”，西友主管渡边经征自嘲地表示。西友今年2月份所有店面的总营业额比去年同期减少一成，预估去年获利挂零。

　　沃尔玛可能是美国零售业的霸主，特斯科和家乐福等“大方盒式”商店则是欧洲的新兴巨头。但日本有点不同。尽管在许多地方，大销量、超低价的模式正在让竞争对手关门大吉，但日本零售业中最炙手可热的潮流之一却与这种模式无关。目前，风靡日本的是百元店，类似于在美国濒临绝迹的一元店。

　　百元店繁荣于城市中心

　　连锁便利店正在纷纷开设小型的百元店，一些连锁超市也在店内设立了百元柜台。这些店旨在吸引这个全球老龄化速度最快的国度中越来越多的精打细算的家庭主妇和老年人。百元店完全不同于厂商折扣店，这里的商品之所以便宜是因为分量少，而不是折扣大。店里卖得最好的商品是100日元(加上税后约合1美元)一份的新鲜疏菜或水果，这是日本便利店过去不曾卖过的易腐败食物。自5月份以来，日本第二大的连锁便利店罗森已在东京设立了7家百元店，并计划到2008年在全国开设共计1000家这样的店。随着am／pm和3F等其他大型便利店也加入这一竞赛，《东京新闻》最近评论道：一场激烈的竞争开始了。

　　上世纪90年代日本出现通货紧缩之后，百元店的数目开始增加。这种便利店过去主要迎合20多岁及30出头的男子的需求，他们是汽水和薯片的固定客户。从几年前销量开始陷入停滞后，现在这些连锁店开始把目光投向人口老龄化问题。这指的不仅仅是日本65岁以上公民所占比例高于其它任何工业国这一事实，而且是近90%的60岁以下日本人说他们担心自己老了以后的生计。大阪大学经济学教授查尔斯·堀冈说：“这些担忧使得日本消费者捂紧钱包。”

　　到目前为止，百元店的繁荣仅限于城市。在日本郊区和农村，由于商店少，人们就像美国人一样驱车前往大型购物中心采购。而最希望附近有百元小店的则是居住在城市、习惯于每天购买新鲜蔬菜的老人。

　　百元连锁店发展之道

　　近两年，异军突起的日本百元店已有15万家之多，成为了低迷的日本经济中一道亮丽的风景。然而，百元店在不断的发展中，也依然面临着诸多的问题。

　　必须创新发展。百元连锁店的龙头老大是大创连锁产业，总公司在广岛市，除了日本国内，还在韩国、新加坡、菲律宾及我国香港和台湾地区设有代理商分店，门市总计有3200家，且以1天开张1家新店的速度增长。大创连锁的老板认为：要发挥百元店独特的竞争优势，必须走创新发展之路。其实，现代零售业的每一次创新都是由新的生产方式、消费方式和技术力量共同作用而推动的，在环境因素不断变化的今天，日本的百元店正在通过创新来开拓更大的生存和发展空间，这一方面是为应对外资抢滩而修炼内功，另一方面也是基于目前零售业整体经营效益不佳，为避免陷于与超市互为竞争的尴尬境地。

　　百元连锁概念。百元连锁店的概念是价格便宜、商品琳琅满目和计算简单。当然，如果只是将本来就100元的商品集中在商店内，恐怕不会令消费者自愿掏腰包。因此，百元连锁店另一个特征是“商品本身的价值在百元以上”。例如，别的商店标价300元或500元的商品，在百元连锁店则一律只卖100元。

　　百元独创商品。百元连锁店的主要商品是日用品、厨房用品、文化用品、化妆用品、装饰用品、裁缝用具、玩具、食品等。而能够将商品价格压低到100元的主要原因，是大量采购。据说，大创的商品有80%是自家独创的，每个月还推出800项新商品。这些自创商品也并非仅限于国内厂商，全球各地的百货厂商都想沾大创的光。这是由于大创采购时，一次数量都至少以10万为单位，而且均以现金一次付清。对厂商以及批发商来说，这么好的生意有谁愿意错过？

　　规模化经营。从一定意义上来说，实现规模发展是连锁经营的命脉。大创连锁经营自20世纪90年代初起步，经过十几年的发展，已成为零售业新兴的经营方式和组织形式代表，显示出强大的生命力和发展潜力。由于零售业的激烈竞争，现存的利润空间已被摊薄。据实证研究，一个百元连锁店品牌要实现赢利需近100家的分店做支撑，经营中的物流、信息流管理相当复杂。因此，要长足发展百元店，必须走连锁经营之路，这也是当今零售业的发展大趋势。同时，改变传统的高度松散的渠道体系，发展垂直营销系统，由生产商、批发商和零售商组成一个联合统一体，成员之间可以相互拥有产权，也可以发展特许关系，这样不仅可以对各个渠道成员实行专业化、网络化管理，还能非常有效地实现商业资本的集聚，促进规模化经营的实现。

　　新方式营销管理。大创连锁的目标是集中细分市场。百元连锁店在其发展中特别注意与超市的功能区分，在大创连锁，百元店与超市竞争激烈的根本原因在于业态分流并不完全。这一方面是由于超市自身的发展特点(与国外相比)，例如卖场面积不是很大、商品种类不是很多、在距离上更靠近消费者等，使得超市购物并未给顾客带来太多的便利，百元连锁店便利的业态特征则充分体现了这一点。例如延长作业时间，形成any-time式经营方式。如今，酷爱夜生活的单身一族越来越多，其生活习惯和消费价值观念与传统方式迥然不同，24小时百元连锁店正是满足了这部分消费者的需求。

　　商品新服务策略。被动推销转变为主动开发，百元连锁店单体规模较小，经营灵活，可以尝试开发各种商品销售，同时突出主力商品，将百元连锁店的1500至2000种商品中的畅销商品予以保证货源，同时根据门店的商圈情况，调整具体的定位，保证其特色商品。另外，门店对于日配品应更加重视，发展日配品将是门店的方向。百元连锁店出售的不仅是商品，也提供和出售服务，如邮政服务、银行服务、票务服务、收费服务、速递服务、快印和复印服务等。服务的多样化和供应上的便利性及广泛性是百元连锁店区别于其他零售业态的重要特征。

　　必须马不停蹄。虽然如此，大创连锁老板仍然对公司的未来不乐观，他的口头禅是“公司总有一天会倒闭”。根据老板的说法，是盛极必衰，百元连锁店热潮只能再持续几年，消费者总有一天一定会厌烦它。事实上，由于竞争过于激烈，北海道规模最大的百元连锁店企业Matsuhiro已经倒闭了。而大创为了清仓，必须马不停蹄地继续扩张门市，快马加鞭地开发新商品，宛如骑自行车，脚一停，自行车就会倒下。

　　算清成本到底是多少。百元连锁店的商品，其成本到底是多少？据业界人士透露，有些商品利润只有5元，有些却是50元，平均下来，大致是20至30元。为了维持低价成本，商品生产线当然也只能设置在工资低廉的海外。不过，在百元店业中排行第三的“百元生活良品馆”，则尽量采用日本国产货。“生活良品馆”总经理表示，拿塑料制品来比较，国产货与海外货差距一目了然，光是颜色，海外货就无法制造出国产货的色泽。而排行第五，有800家门店的CANDO，则在陈列方面下了一番工夫。例如领带，别家都是随意整排挂在竿子上，而CANDO却跟一般百货公司内的高档货专柜一样，每一条领带都精心陈列在柜子上。

    来源：《国际商报》