【来源：第一财经日报】 【作者：王如晨】

阿梅里奥虽能挖来许多前戴尔同事助阵，但一旦双方在管理与文化价值的认同上出现矛盾并且激化，新联想的高管团队将很难保持稳定，它借助戴尔高管强化供应链、提速海外战略的目标也必定面临挑战 　　本报记者王如晨发自上海 　　戴尔公司怎么也没料到，它的亚太高层竟然成了新联想海外战略提速的发动机。 　　继8月17日戴尔中国总裁“投诚”联想后，短短两周，戴尔另有四名亚太高管同样选择了“倒戈”。而且，他们已连同原IBMPC业务团队，占据了联想集团核心管理层职位。 　　一位IT咨询业分析师认为，在核心管理层大量引进海外兵团，是联想集团最新海外战略在人才层面的直接反映。不过，他表示，这也为联想的文化与管理带来了挑战。 　　掏空戴尔亚太高管 　　“半个月不到，联想掏空了戴尔公司亚太的高管人才库。”一位IT咨询业分析师说。 　　这是一句不但形象，而且是真实的表述：8月17日，戴尔中国区总裁麦大伟执掌联想亚太区，戴尔日本家庭与企业销售部经理 Sotaro Amano 同时加盟；21 日，戴尔亚太与日本地区营销副总裁 David Schmoock 出任联想新成立的“卓越中心”负责人，负责预测、销售、定价与库存管理；24日，戴尔副总裁、亚太及日本服务业务高管Christopher J.A skew 加盟联想任副总裁；31日,戴尔副总裁 Gerry P.Smith 转任联想集团高级副总裁,主管全球供应链工作。 　　如果再算上戴尔亚太总裁阿梅里奥去年转任联想全球CEO以及最早加盟联想的戴尔华东销售总监童夫尧，可以说，半年来，戴尔亚太成了新联想高管人才的摇篮。 　　有意思的是，上述跳槽的戴尔人投奔联想后，基本官升一级，显示出联想背后为此付出的巨大的代价。而阿梅里奥则显得志得意满，他表示，联想高级管理团队目前已是世界级的。 　　而更有意思的是，随着上述人才加盟，联想集团高级副总裁人数已达17人，而原联想嫡系兵团仅占8个席位,拥有IBM或戴尔背景的高管占据了9席。 　　表面看来，联想全球CEO阿梅里奥其实是挖角的“罪魁祸首”，成本优势减弱、业绩不佳、亚太直销遭遇困境才是戴尔高管动荡的深层原因。 　　第二季财报显示，戴尔现金流最大的台式机业务销量同比虽增17%，但营收同比却仅增长2%。该公司总裁罗林斯年初表示，戴尔目前正在泥淖里挣扎，因为过去获利冲得过快，在某些方面给了对手可乘之机。而花旗集团分析师Richard Gardner 则表示，戴尔一贯的成本优势正失去光环，过去5年，成本优势已骤减50％。 　　而戴尔最近遭遇的“换芯门”、诉讼、电池召回等负面事件也是重创了团队的信心。该公司亚太总裁半月前曾对《第一财经日报》坦承：“戴尔确实有一些错误。” 　　海外战略转移 　　与其说戴尔高层震荡给了联想可乘之机，倒不如说这是新联想国际化战略的转移。 　　收购IBMPC业务之后，联想的海外市场份额比重大增，但其目前实际利润的真正来源却依然是中国本土市场，联想海内外市场表现呈现出强烈反差。最新数据统计显示，戴尔全球市场份额已上升至历史新高点：19.2%，而联想仅为7.7%，不到对手一半。而在美国市场，戴尔更是拥有绝对优势。 　　海外市场窘境，淡化了联想收购IBMPC而来的全球第三PC品牌影响力。而面对惠普、戴尔、宏碁等品牌在后院的冲击，联想正面临内外夹击。因此，拓展海外市场已成为联想的自救之举。 　　柳传志曾坦言，联想国际化的最大困境是国际化人才匮乏。尽管收购IBMPC业务后获得了部分海外团队，但面对戴尔在亚太的冲击，以及它在美国市场的垄断优势，原IBM高管同样不足，这使得联想收购的效应与实际国际化程度之间有明显的落差。 　　联想将总部迁至美国，但并未淡化中国本土品牌色彩，它急需一个更加国际化公司的外表。因此，挖角戴尔填补高管层面，便成了联想变身的必要手段。对此，阿梅里奥已有明确策略。前周他对《第一财经日报》独家表示，开拓新市场，不能用殖民方式，只派本国人去，联想将充分利用当地人才。 　　事实上，此次大规模挖角行动，完全呼应了联想海外策略。阿梅里奥表示，联想目前的首要任务是，将中国本土已获成功的“交易型客户模式”（重点在中小企业）快速移向海外，而联想的第二大任务是继续改善供应链，增强客户体验，此外则是改善联想海外品牌影响力以及台式机竞争能力，尤其是盈利能力。 　　显然，无论移植本土经验到海外，还是完善现有的全球供应链，提高海外影响力，联想都急需熟悉亚太尤其中国市场、且有海外背景的强力推行者。而它的最大对手戴尔亚太团队无疑是最佳的选择，他们在直销模式方面累积的经验将有助于提升联想在供应链方面直接对决戴尔的实力。 　　记者观察 　　三种文化的融合之困 　　虽在此次人才战中获胜，但联想在高管团队中进一步形成了“多国部队”的格局——即来自联想的本土嫡系部队、原IBM高管及新近加入的戴尔亚太高层已汇集一处。 　　这意味着，联想在获得国际化人才的同时，已为自己的未来埋下了多种管理风格与文化的融合难题甚至危机。 　　联想还没有完全融合IBM的企业文化，业内人士认为，目前新联想只是度过收购IBMPC后的产品与组织的整合阶段，在在海外市场，它的相对弱势的文化将难以融合IBM的强势文化，这一过程将会持续很长时间。 　　相比戴尔，联想成立时间仅晚两年，但20多年的发展历程，却同样造就了双方全球不同的影响力。戴尔文化基于其直销模式，它建基于一个完全标准化、大规模生产的PC产业环境，这种环境中的人才拥有较强的协同意识，但往往缺乏柔性变通与变革的勇气。 　　而联想虽然身处同样的产业环境，但是联想文化却与它早年“贸、工、技”的商业模式紧密关联，比如注重营销与渠道合作，更重视商业伦理的价值，在严酷的竞争中，潜伏着强大的人治力量，这隐含了与戴尔文化产生冲突的因子。 　　阿梅里奥虽能挖来许多前戴尔同事助阵，但一旦双方在管理与文化价值的认同上出现矛盾并且激化，新联想的高管团队将很难保持稳定，它借助戴尔高管强化供应链、提速海外战略的目标也必定面临挑战。 　　而戴尔高管的到来，势必将产生一个难以回避的老问题：一朝天子一朝臣。在阿梅里奥影响下，戴尔亚太高管也许会仿效上司，持续拉拢旧部下，这对联想现有的业务团队势必是一种潜在的冲击。插图/苏益