为了摆脱发展的困境，沃达丰采取了一些措施，包括：主动撤离市场占有率不理想、业务影响力不足、收益过低的部分国家与地区市场；剥离回报率低的资产，选择易于控制的资产，以优化资产；向有利可图的领域投资，更加追求增加股东收益和投资回报率；减少并购，以严格的标准筛选收购对象；出售更多非核心资产以收回现金。

　　■信息产业部电信研究院 陈凯

　　沃达丰是一家全球著名的跨国电信运营商，从最初一家规模不大的电信公司，在短短数年已发展成为全球电信业巨擘，网络覆盖２６个国家和地区，拥有上亿用户，必有许多为他人学习和借鉴的经验。

　　资本运作成就发展

　　沃达丰的资本运作力令人惊叹，表现为方式灵活和形式多样。比较典型的方式有：一、收购和兼并，实现迅速地全球扩张；二、股票运作，降低资本运作成本；三、剥离非核心资产，优化核心业务。

　　１、收购和兼并

　　１９９９年，沃达丰收购美国Ａｉｒｔｏｕｃｈ，拉开了其全球收购的序幕，在接下来的几年中，它完成了一系列全球范围内的收购。到２０００年初，经过１８３０亿美元的收购，欧洲大陆已成沃达丰地盘；２００１年，拥有日本第３大移动通信公司６９．７％的股份；拥有一个覆盖全美的与Ｖｅｒｉｚｏｎ无线公司的合资企业。

　　沃达丰在收购和兼并时，有一些基本原则：一、挑选海外并购者非常慎重，以各国排名１－２位的运营商为目标，并购对象地位和良好表现保证沃达丰立于不败之地；二、瞄准处于经济低潮中的电信公司。在欧洲电信业最困难的２００１年，沃达丰陆续收购了一些通信公司，也获得了英国、瑞典、德国、荷兰、葡萄牙等国的３Ｇ牌照；三、合作伙伴也是其收购的目标。收购德国曼内斯曼公司就是一个最好的例子。

　　２、股票运作

　　沃达丰的资本运作力还表现在股票收购的技巧上。２００１年，欧洲最大的６家电信运营商中，沃达丰是唯一外债不超过１００亿美元，始终保持信用级别Ａ的运营商。在法国电信和德国电信等竞争对手以现金大搞兼并时，沃达丰却用虚高的股票代替现金收购，大大降低了收购成本。此外，沃达丰通过增持当地合资公司的份额成为当地主导运营商。

　　３、剥离非核心资产

　　沃达丰在进行大规模并购时，还不断剥离非核心资产，以优化自己的核心业务，便于统一管理，以适应市场发展环境；通过出售非核心资产换取现金，达到以股票换取现金的目的。

　　资本运作在为沃达丰带来巨大商机的同时，也使它面临许多问题，比如：本地化、业务创新、组织结构及企业文化融合；大面积战略扩张并未带来规模效应，宣传品牌所需投入很大，使成本增加并影响到经营效率。

　　由于经营策略上的问题，ＡＲＰＵ值的下降成为沃达丰子业务拓展不力的一个佐证。例如：２００３年，它在德国和日本的ＡＲＰＵ值分别下降了１％和７％。２００５年，沃达丰巨亏２８０亿美元，创欧洲企业亏损之最，动摇了投资者的信心，要求这家欧洲头号移动运营商进行拆分的呼声不断。２００１年收购了日本运营商Ｊ－Ｐｈｏｎｅ，看重的是其３Ｇ的发展空间和较高的利润。但几年后Ｊ－Ｐｈｏｎｅ发展并不理想，销售额与利润都出现下滑，用户则出现了流失现象，无法与ＫＤＤＩ和ＮＴＴＤｏＣｏＭ形成竞争。虽充分利用自身的全球采购力，但在设计和性能上３Ｇ手机落后于日本市场两年。

　　为了摆脱发展的困境，沃达丰采取了一些措施，包括：主动撤离市场占有率不理想、业务影响力不足、收益过低的部分国家与地区市场；剥离回报率低的资产，选择易于控制的资产，以优化资产；向有利可图的领域投资，更加追求增加股东收益和投资回报率；减少并购，以严格的标准筛选收购对象；出售更多非核心资产以收回现金。得利于完成资产的有效整合、压缩拉得过长的战线，２００６年其经营出现了明显好转。

　　不同市场不同战略

　　根据公司最新的发展战略，沃达丰的主要市场有４个：一是欧洲市场；二是美国市场；三是新兴市场；四是其它市场。由于各个市场特点不同，因此，沃达丰采取了不同市场不同战略的经营理念。

　　１、欧洲市场

　　欧洲是沃达丰的核心和根基市场，其中德国、英国、意大利、西班牙、法国、葡萄牙和荷兰等电信发达市场是重点，而阿尔巴尼亚、希腊等欠发达市场则属于非核心部分。

　　欧洲市场具有市场成熟度高、增长速度较慢的特点，针对这一特点，沃达丰的经营策略是：继续推行统一沃达丰计划，通过规模化方式降低成本。具体做法是：将ＩＴ应用开发及维护外包，在３－５年中，这部分成本降低２５－３０％；网络供应链管理集中化，这部分成本２年内降低８％；整合各地区数据中心，成本在３－５年内降低２５－３０％；采取裁员、精简流程等措施，降低人力成本。运营支出保持在当前的水平，将资本支出与销售收入的比例保持在１０％左右。

　　２、美国市场

　　沃达丰在美国几乎都采用ＧＳＭ网络，但其拥有４５％股份的Ｖｅｒｉｚｏｎ无线，却采用ＣＤＭＡ网。真正进入美国市场一直是它的梦想。为此，沃达丰曾希望并购ＡＴ＆Ｔ无线，实现ＧＳＭ全球统一，减少漫游费的支付、提升公司实力、品牌价值，但无果而归。而在Ｖｅｒｉｚｏｎ无线未达到控股，也影响了沃达丰在美国的经营。总体上，沃达丰在美国的经营并不理想，有传言称沃达丰可能会退出Ｖｅｒｉｚｏｎ无线，但短期内退出的可能性不大。

　　３、新兴市场

　　近两年，沃达丰通过收购，获得了在中欧、亚洲等不少新兴市场的移动公司，这些新兴市场将成为沃达丰未来战略中的重要角色。这些市场具有如下特点：大多数为发展中国家、移动普及率低、发展潜力巨大。因此，沃达丰在新兴市场选择的策略是增加投资，实现用户数量的增长；尽量达到规模效应；资本支出与销售收入比短期内超过１０％，中长期达到１０％。

　　在罗马尼亚和印度，沃达丰已看到了发展的前景，２００６年，在这两个市场的收入增长分别达到了３１．３％和５０％。

　　４、其它市场

　　沃达丰的其它市场，是指除上述３个市场外的其它市场，遍布欧洲、中东、非洲与亚太地区。包括澳大利亚、新西兰、埃及、捷克、匈牙利和土耳其等众多国家与地区。由于区域上比较分散，沃达丰将它在这些市场的业务全部统一起来，纳入统一的服务框架下。这一战略也取得了良好的结果。在埃及、南非、哈萨克斯坦，２００６年上半年收入增长分别为４０．２％、２０．８％和１４．４％，在土耳其也有不俗表现。

　　海外扩张成全球经典

　　善于海外扩张的沃达丰在数年中，从一家不起眼的小电信公司，一跃成为全球最大的移动通信运营商，其全球化经营堪称世界经典。

　　到２００５年，沃达丰的经营覆盖了全球２９个国家，从英国、德国到日本、中国、美国，从埃及到南非再到墨西哥。它的投资遍及五大洲２６个国家和地区，在１４个国家拥有合作网络，通过控股子公司和关联企业提供服务，全球用户超过１．５亿。英国以外的子公司贡献的业务收入比例达到８７％以上。最近，他又将捷克和罗马尼亚的两家移动通信运营商收入囊中。

　　沃达丰海外扩张的成功，可概括为如下几点：一、在扩张地域上，选择循序渐进、由易到难、逐步推进的方式，先英联邦国家、欧洲、美洲和亚洲，直至全球；二、在扩张方式上，先建立合资公司，待显示良好发展前景时，再收购实现控股；三、在供应商的选择上，特别是新供应商的选择上非常慎重，通常都要经过长时间的严格认证；四、在扩张技巧上，一般不动用大量现金收购，尽量使用股份，降低成本；五、海外扩张追求实现全球规模化；六、扩张集中在移动业务方面，专业化经营；七、及时调整扩张战略。近几年，由于战线拉得太长、海外扩张过度，造成市场风险过度累积、运营成本加大，负债不断增加，经营每况愈下。为了解决这些问题，２００６年沃达丰及时调整海外战略，推行正确的、适时的、有条不紊的业务复兴战略，收到了较好的效果。

　　新市场、新业务开拓实现创收

　　１、开拓新市场

　　沃达丰是全球唯一一家只经营无线业务的公司，与竞争对手相比，它可更加集中于经营，但另一方面单一经营风险也相对较大。在全球融合趋势推动下，沃达丰成为全球第一家高调进军固话业务的移动运营商，新的融合政策是移动代替固定，通过转售将ＤＳＬ业务与现有移动业务打包，核心仍以移动为主。

　　２００５年，沃达丰因曼联无法满足其开拓市场的需要，提前终止了对曼联的赞助，转而赞助欧洲冠军联赛。由于该赛事通过电视转播被传送到２２７个国家和地区，显然有利于沃达丰新市场的开拓。

　　３Ｇ方面，沃达丰将重视国际性放在重要位置。它将可通话的范围扩大到８１个国家和地区。通过使用当地沃达丰网络，节约８０％左右的漫游通话成本。大规模降低国际漫游服务费，起到了鼓励用户在国外使用手机的作用。

　　２、开拓新业务

　　随着电信市场的发展，沃达丰的战略也从以增长、合并和收购为重点转到改进业务上，以提高收入、增加利润。

　　在开拓业务增加收入方面，沃达丰采用了不少手段：一、在成熟的欧洲市场，推出了一系列新服务和套餐，其中包括“沃达丰护照”漫游计划、“家庭计划”等。鼓励现有用户增加话音和数据使用量，吸引众多预付费用户转变成签约用户；二、对ＤＳＬ服务进行促销，促进用户在家或办公地点更多地使用ＤＳＬ业务；三、在应用层集成移动、ＰＣ和互联网功能，提供无缝的互操作服务；四、开发基于广告的服务及业务模式，让消费者愿意接受沃达丰的业务。重点是“移动＋”和增值业务；五、联合其他运营商推出固话宽带业务。希望“移动＋”在未来３－４年可带来１０％的收入；六、加大业务整合力度，尤其是文化和品牌的统一。从２００１年起，通过陆续对其控股公司更名，逐步在其全球开展业务的２６个国家，都使用沃达丰的品牌——ＯｎｅＶｏｄａｆｏｎｅ。２００２年１０月，沃达丰整合全球服务品牌，统一为面向个人用户的“沃达丰生活”和面向企业用户的“沃达丰移动办公室”。其含义是一次建设，多次部署。不同国家的分公司在某些领域联合行动，例如手机采购，建立两个新业务部门、市场营销集团和技术与业务整合集团，并调整了各地区性业务管理层结构。

　　结束语

　　今天，中国电信市场正朝着国际化的方向发展，运营商走出国门、扩展国际市场已成为必然。在这种情况下，学习国际知名运营商的成功经验和吸取失败教训，对运营商发展和增强竞争力具有非常重要的现实意义。