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日本企业靠什么稳定发展

作者:未知  来源:环球时报   更新:2007-3-4 10:34:19  点击:  切换到繁體中文

北原先生从33岁当上日本庆应大学经济系副教授以后,就开始有了自己的“北原讲座”。他每年从3年级学生中挑选10到15名学生进讲座学习,毕业后,大家常回到母校跟北原老师谈谈企业现状,也听老师讲讲最新的经济学知识。40年来,北原讲座的学生人数超过了400人。尽管日本泡沫经济崩溃后,企业形式发生了很大的变化,但从北原讲座毕业生近20年的发展来看,大家依然稳步升迁,秩序井然。从这些学生的发展中可以看出,日本企业的独特文化依然使其保持着稳定的发展结构。

临时工对正式工形成压力

    一说到日本的企业制度,人们的第一印象就是赫赫有名的“终身雇佣制”。人们将西方经济从战后的1945年到1975年称为“三十年黄金期”,而日本经济的高速发展则持续到1993年,差不多近50年。在这段时间内,日本劳动力市场从没有开放过,劳动力短缺,这也催生了“终身雇佣制”。不少经济学家认为,是“终身雇佣制”带来了日本经济的腾飞,因为它保证了员工对企业的忠诚,使所有员工都能百分之百地努力为企业打拼。

    然而,庆应大学的井村教授却不这么认为,在她看来,“终身雇佣制”能够有效地维持下去,与“转籍”、临时工制度的同时存在密不可分。井村教授告诉记者,她的学生有四五百人,每年新年收到学生们寄来的贺卡后,她就会把他们的工作状况一一记录在册。“很多学生是几年一换工作,不少进大企业工作的学生也会被暂时调到子公司去工作一段时间(日语为“出向”)。工作业绩好的人能回总公司,但也有不少人最后把关系也转到了子公司(日语为“转籍”)。在我的学生中,很少有人一直在一个地方干一种工作的。”

    随着日本企业的发展,总有一些进步慢的员工会逐渐落伍,尽管企业对他们终身聘用,但还是会将他们向下一级移动,让他们去子公司甚至更低一级的“孙公司”工作。有些依然跟不上公司发展脚步的员工,最终会被要求离开。

    另外,近些年日本企业中的临时工也越来越多。日本人把临时工称为“自由人”,别看这个称呼听起来不错,但他们的生活比那些“出向”、“转籍”的员工更低,不仅没有正式工作,也没有保险。经过十几年的发展,如今第一代“自由人”已经快40岁了。同样受过良好教育,经验丰富,却不能找到一份稳定的工作,生活更是毫无着落,自由人的大量存在,让日本社会出现了很大的落差。他们的不稳定,从另一个方面给那些大企业里的正式员工形成了压力,使正式员工不得不拼命工作。可以说,日本企业的超稳定状态从一定程度上也要归功于“出向”、“转籍”、“自由人”制度的存在。

    管理者全都出自名牌高校

    北原教授对毕业生反复说的一句话,就是“同学会不是后门会,自立自强才能找到合适的工作”。但实际上,由于日本大企业重要岗位上的人基本上就出自几所大学的几个专业,毕业生找工作时往往都会向同门学长求助。

    西村曾在三菱材料公司当过人事部部长,他告诉记者,他的桌子上有一本全公司职员的名录。“尽管我们的员工来自日本各大院校,但董事们都是从东京大学、京都大学等国立大学毕业的。庆应、早稻田等著名私立大学的毕业生也比较多。”记者在采访中也发现,在东京证券交易所上市的大企业老总中,东大、京都大、庆应、早稻田的毕业生占到了绝大多数,其中又以东大法律系、经济系,庆应经济系,早稻田政经系的毕业生为最多。

    西村对记者说:“日本企业的科长、部长(处长)是企业花二三十年时间从内部培养出来的,公司董事则由董事会从部长中挑选。”由于这些人才大多毕业于同一所学校,他们收集信息的能力基本相当,和政府的关系远近也大致一样,因此日本企业的领导层也都是从内部选拔,很少到别的公司“挖角”。西村在三菱材料工作了30多年,他告诉记者,日本企业内部人事交流很多,但从三菱跳槽到三井或其他企业去任部门经理的事情,从来没有听说过。高层出自企业内部以后,企业的发展基本上不依赖“外来的和尚”,其本身的发展战略很少改变,这也维持了日本企业的超稳定状态。

    “同年会”中出人才

    记者在采访中发现,在日本企业人事管理中有非常明显的两个“轴”,一个是以同一年进入企业为标志的“同年会”,另一个则是“同学会”或“同乡会”。

    按照进入企业的年份,日本企业内部大都会按昭和某年、平成某年组成小团体。这些团体一般都非常稳定,年长一些的员工会对岁数小一些的进行指导,到了升职的冲刺阶段,升职者只有得到同年员工的支持才能成功。这种“同年会”组织越强,越出人才。可以说,同年团体就是一条条横轴,支撑着企业共同体。而在竖轴上,则是日本企业内部的同学会、同乡会。在这些团体中,年纪大的、先进入企业的人往往有较大的发言权,在遇到问题时可以上下沟通,解决起来比较方便。在遇到升迁或“出向”、“转籍”等情况时,他们彼此也可以扶持帮衬。日本企业就是靠这种横轴、竖轴来强化管理的。如果一个中年人跳槽到一个新的企业,想掌管某个部门却又没有同年会或同学会、同乡会的支持,他很难获得成功。这也是日本企业职员很少跳槽的一大原因。

    绝不是置对方于死地的竞争

    由于大企业的管理者大多来自相同的学校,基本在同一时期成为企业的领导,这让企业的经营也出现了同质现象。一种经营方法被证明有效后,会马上成为所有企业学习的对象;一种产品被市场接受后,又马上会有众多企业同时推出相同的产品。相对柔和的竞争方式,让日本企业都获得了利润,也都生存了下来。索尼的一位高层对记者说:“我们的竞争也很惨烈,但绝不是置对方于死地的竞争。”

    尽管这些年,日本的经营模式在世界上已经没有太多的追捧者,但日本企业没有放弃,它们以自己独特的模式在世界各地默默推进着。人们看到,虽然日本企业的利润率和欧美企业相比较低,经营方法也不新,但企业却也未见出现大的失误。在年年有进有出的世界500强企业中,日本企业的名字只见多未见少。这也是强调竞争的欧美企业所做不到的。(


 

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