每个人都知道戴尔近期陷入了困境。目前，戴尔曾经行业领先的“按单定制”(build-to-order)供应链系统已经在业界广泛应用，而该公司在设计方面却落后于苹果和索尼等竞争对手。自从外包到印度之后，戴尔的客户服务水平也每况愈下，其客户无法再获得及时、全面的服务。

　　为了扭转这一颓势，戴尔公司创始人迈克尔-戴尔(Michael Dell)今年1月底重新出山，取代凯文-罗林斯(Kevin Rollins)就任CEO，并开始推行“戴尔2.0”战略。那么，他就任后所烧的第一把火是什么呢?答案已经揭晓，那就是通过一个新网站向广大用户征求对其产品设计、营销和技术支持的意见和建议。

　　欢迎用户提建议

　　2月16日，戴尔推出了一个新网站——“意见风暴”(IdeaStorm)，用于向广大用户征求对其产品设计、营销和技术支持的意见和建议。“意见风暴”所采用的模式与新闻聚合网站Digg.com有些类似：首先由用户提出建议，再由社区投票，获得选票最多的建议将在网页顶部显示。

　　戴尔的这一计划引发了强烈的反响，用户的反馈意见如潮水般喷涌而至，大大超出了戴尔此前的预期。推出仅仅五天，用户已经在“意见风暴”网站上提出了1380条建议，有12.2388万名用户参加投票，并有2189条评论。坦白地讲，并非所有的建议都是真知灼见，而且一些社区在网站上占据了主导地位。例如，很多开放源代码支持者都建议戴尔在销售的PC中预装Linux操作系统和OpenOffice软件。截至2月21日，这已经成为“意见风暴”网站上获得支持最多的建议，共获得6.7万票。

　　不过，由此也可以看到用户对于戴尔新计划的支持。一名用户在评论中称：“‘意见风暴’是一个绝佳的创意，它将有助于戴尔重回全球第一大PC厂商的宝座。我希望戴尔能推出更具创新性、更时尚的新型笔记本和台式机产品。戴尔现有的产品线至少落后了五年，需要彻底的更新。”

　　戴尔战略的关键

　　迈克尔-戴尔认为，由用户驱动的创新是“戴尔2.0”战略成功的关键。他说：“我们需要从不同的角度考虑市场，并推动用户参与我们的所有业务。这对于我们能否保持科技行业领先者的地位非常重要。”由此可以看出，“意见风暴”仅仅是戴尔的一个起点。目前，很多公司都实施了以客户为中心的战略。在这一模式下，通常由企业设定最基本的元素，而客户可以修改一些次要的因素，例如消费者在购买汽车时可以选择配件。但是，这一模式与传统模式相比并没有本质的不同。

　　在新模式下，客户将积极参加到产品的创建之中。他们所做的并不仅仅是定制和个性化，从产品设计直到售后服务，他们都为企业增加了价值。目前，客户驱动产品已经逐步成为一些最具创新的产品和服务的核心，包括用户生成内容网站MySpace、Flickr和YouTube，客户创建广告活动，以及《第二生活》等虚拟社区。

　　并非新概念

　　事实上，由用户参与产品设计和生产并不是一个全新的概念。在此之前，多名学者都曾提出这一想法。通过研究，麻省理工学院教授埃里克-冯-希贝尔(Eric von Hippel)已经证明了“游说者”和“业余”创作者的重要性。例如，只要浏览上世纪50年代的《科技新时代》杂志，就会发现业余创新者在电子、科学仪器和医药等领域发挥的重要作用。随着各类社区的规模越来越大，这一趋势也越来越明显。

　　尽管客户创新的历史如此久远，但仍有很多公司认为，这同它们的核心市场没有太大关联。这些公司往往会忽视客户创新，即便这些创新看起来十分有前途。发生在汽车配件市场的现象就是一个很好的例子：汽车发烧友去年在改装汽车方面花费了41亿美元，远远高于1997年的2.95亿美元。与之相应，美国专业设备市场协会主办的年度贸易展吸引了越来越多的观众和厂商。1990年，这一展会仅仅吸引了5万名观众和3000家厂商，现在这两个数字已经分别增至10万和1万。但面对这一商机，大多数主要汽车厂商的反应都很慢，仅仅为用户提供了更多定制选项。

　　进入网络时代

　　互联网的迅速普及带来了三大变化。首先，“网络一代”与上一代人有着很大的区别，例如他们更注重选择自由，总是仔细观察所有事物，以及希望整个世界都快节奏运转。除此之外，“网络一代”希望同自己选择的品牌建立双向关系。通过调查发现，68%的美国和加拿大年轻人愿意帮助企业设计产品和服务。

　　第二个变化是客户通过互联网创建巨大的在线社区，并共享产品信息、参与合作项目、开展商业、交换工具、提供建议、以及破解产品。随着互联网的普及，业务电子俱乐部等边缘事物正逐渐成为主流。第三，很多公司发现，一些“领导用户”(Lead Users)会对它们的产品进行修改和扩展，使之对主流市场更具吸引力。换句话说，“领导用户”往往最能体现主流市场的喜好。如果一家企业能充分利用“领导用户”的见识，也就可以获得更大的竞争优势。

　　如何利用客户的能量

　　综上所述，客户社区蕴藏着大量的能量、创意和才能。但要充分利用这一资源，企业现有的业务模式有时会面临挑战。下面是从实践中总结出来的两条经验：

　　第一，不要让客户的主动性和创造性“打折扣”。Adobe最新的Photoshop Lightroom产品在开发时有50万名用户参与，他们参与了为期一年的Beta测试计划。Adobe高级副总裁约翰-罗伊康诺(John Loiacono)：“在测试过程中，很多专业摄影师像软件开发者一样熬夜，这简直令人难以相信。幸运的是，我们获得了如此多热情用户的帮助。Photoshop Lightroom的很多功能，包括图像浏览和评估工具等等，都是在他们的帮助下完成的。”

　　第二，客户会将产品作为自己创新的平台，而不管是否获得厂商许可。例如，尽管苹果强烈反对，但仍然有很多黑客破解iPod播放器和音轨。如果厂商不愿接受用户的这一做法，就可能为自己的竞争对手创造了机会。显而易见，放弃产品的部分控制权要比将市场让给竞争对手好得多。