从资生堂进入中国开始，日本化妆品企业就开始将中国市场视作战略布局中的重要阵地。

　　 然而，在日本市场排名前五位的花王、佳丽宝、高丝、POLA等化妆品企业，虽然在中国市场发展十多年，仍远不及日本总部的市场表现，而且与资生堂稳步增长的态势也相去甚远。
　　
　　同样是日本领先的化妆品企业，资生堂为何能远远超过同门竞争对手？究竟日本品牌是如何错过一个个的发展机遇？这些机遇对日本企业又有哪些重要意义？上海优趣汇商务咨询有限公司总经理王勇对日本品牌颇有研究，在他看来，日本企业不仅仅在营销策略上水土不服，更重要的是“包括资生堂在内的日本企业不断地错过发展机遇”。

　　中国市场并非“战略轴心”

　　根据日本市场调查统计，2008年，资生堂美容护肤品在日本市场销售占比22%，紧随其后的分别是佳丽宝、高丝、ALBION、POLA等公司，花王公司则在大日化类产品市场中占据领导地位。
　　
　　 进入中国市场之后，资生堂公司用30年时间创造了年销售30亿元的销售规模，并且用20年时间将本土化品牌欧珀莱送上年销售20亿元的台阶。然而，其他日本公司却并没有在中国市场收获同等佳绩。
　　
　　 在百货店渠道中，佳丽宝、高丝销售始终处于二线阵营，高端系列和品牌没有足够的广告宣传，也相对曲高和寡。在日化专营店渠道中，虽然拥有稳定的产品品质，然而较高的零售价格，缺乏足够有效的支持政策，使多数加盟商兴致寥然，消费者更倾向于选择具有差异化的DHC、ALBION等日本品牌。
　　
　　“多数日本企业在中国市场不温不火，问题在于他们没有将战略重心转移至中国市场。”王勇认为，首先，相对渠道发展更加成熟的日本市场，中国市场的百货店、精品日化店、KA卖场等渠道操作方法更加复杂，主要以消费者为导向的多数日本企业没有足够重视对渠道商的政策支持，以至在推进过程中遭遇重重困难。
　　
　　另外，除了资生堂以外，多数日本企业依旧以日本本土作为营销战略中心，对中国消费者的习惯和需求研究不足，也没有将优质人才、技术原料、管理模式等资源引入中国，以至团队不够专业，市场运作效率非常低。
  　　
　　王勇表示，由于战略重心没有放到中国市场，这也就导致日本企业“走一步看一步”，采用渐进式的保守策略，在与灵活机动的中国本土品牌竞争中陷入被动。

　　“坐失良机”

　　除了品质可靠是市场的第一评语以外，“专业精神”也是日本品牌足以自傲的核心优势。
　　
　　王勇认为，包括资生堂在内的日本品牌都有类似的专业精神。首先，无论顶级高端产品，抑或是中低端大众产品，品质和使用效果都能获得80分以上的好评，这是重视科研技术的结果。其次，对于不同消费群的产品档次做到了精准细分，能够通过高中低档产品搭建完善的产品结构，并且将综合毛利保持在合理空间内。第三，FANCL、DHC等日本市场排名前十位之外的差异化品牌，坚持“无添加”、“天然植物成分”等技术的研发和推广，终于在中国市场获得超过本埠的优异表现。
　　
　　然而，王勇又把这样的“专业精神”看作是拖累日本品牌快速发展的弊端，以至不断错过最佳的发展机遇。首先，所有产品的品质都保持完美，这就使得产品表现过于平衡，缺乏亮点。其次，包括资生堂在内，很多单品都可以通过营销推广和品牌传播方式，最终成为影响消费群的明星产品，然而公司却让这些单品在终端顺其自然地销售。第三，过于漫长的市场调查、研发、论证和投产周期，让许多原本处于领先的配方和概念一上市即变成了竞争品牌的“跟随者”，无法像欧美品牌一样处于市场引领地位。另外，对于终端营销推广过于依赖教育培训和会员管理，缺乏一些适应中国终端市场的创新营销举措，这也让诸多中国本土品牌得以发展壮大的主要原因。
　　
　　“坚持品质第一的理念无可厚非，如果在这个基础上进行更多的本土化创新，日本品牌或许早就不是今天的表现。”王勇认为，日本企业应该多引用本土优秀营销管理人才，站在中国消费者需求和合作客户的角度考虑问题，加强品牌创新营销和传播方式，一定能够抓住未来5年的发展机遇。