作者：闻澜

索尼扭亏是日本家电业的回暖信号吗？

走出连续亏损的阴霾，日本曾经的家电巨头索尼终于实现了净利润扭亏。4月28日，索尼公司公布的年报显示，2015财年，公司净利摘下了亏损的“帽子”，收入1478亿日元（约合13.08亿美元）。而上一财年，索尼则是净利亏损了11.71亿美元。其间反差可谓巨大。

索尼在放弃“大而全”的彩电市场战略，转而采取“少而精”路线之后，一举甩掉了沉重的包袱开始走上了赢利之路。

同为彩电业虎将的夏普、东芝、松下等，同样是在彩电业务亏损多年的困境下，采取了将技术、工厂、品牌使用权转让给中国等海外企业的策略，这样的“壮士断腕”能否起到和索尼的机构性改革一样的效果，迎来获利的希望呢？让我们拭目以待。

但是，在这个想象的背后至少有一点是无法忽略的。这些家电巨头的整体实力并不像他们在中国市场表现的那样亏损得体无完肤，呈现“日落西山，气息奄奄”的景象。除去彩电相关的业务之外，这些企业在其他技术领域仍持有世界前沿的经营资源，比如夏普的“IGZO”。拥有顶尖技术的企业，要重新站回行业制高点，或许只是时间的问题。

1990年之后，随着泡沫经济的破灭，日本也进入到了所谓“失去的20年”时期。日本经济整体増势低迷，特别是近几年，松下、索尼、夏普等传统知名企业在中国市场处处碰壁，更是加重了对于日本企业整体竞争力下降的猜测。另一方面，尽管外部环境长时期毫无起色，日本企业仍以其创新能力位居全球前列。日本企业的创新能力为何能持续存在？不得不说这是一个发人深思的问题。

如果仅以“失去了20年”这一论调，或者是最近几年日系家电品牌在中国市场上的低迷表现来推理出日本科技创新乏力这一武断的话，将是一个天真的错误。是一叶障目，被日本传统知名企业在某一部分业务上的亏损“蒙蔽”了双眼。内敛、善于在反思中创新的日本企业，被披上“日本失去的20年”这一外衣，但却得以掩饰了其表面之下“静悄悄的蜕变”。

日本一些被认为亏损甚至是缺乏创新的企业显然不太在意这些评价。这些企业从来没有停止过创新的步伐，只不过大多数的创新逐渐从台前走向幕后。从以自家品牌产品来攻城略地逐渐转变到支持其他品牌，特别是亚洲众多新兴品牌的成长上来。

进入21世纪以后，日本的经济增速仍然低于中国，但经济增长高低并不能等同于企业的创新能力。以贸易盈余为例，尽管经历着本币史无前例的快速升值而带来的巨大冲击，其在“失去的20年”内依旧维持着贸易顺差（图1）。

图1日本贸易盈余的趋势（1950-2015）

（来源：日本财务省贸易统计）

另外，在关键技术创新领域，以诺贝尔奖为例，从1949年～2015年，共有24位日本人（其中2人加入美国国籍）在16个奖项上荣获诺贝尔奖。其中，2000年以后（包括2000年）共有8个项目16人在物理、化学、生物及医疗等基础学科领域获得诺贝尔奖。

“日本失去的20年”、诺贝尔奖、知名企业亏损、全球创新能力最强等这些关键词放在一起，对于不了解日本的人来说，似乎是云里雾里的“迷魂阵”。

一直密切关注日本制造业竞争力的国际比较和创新研究，在欧亚地区就制造业企业进行了500人次以上现场调研的日本大阪产业大学经济学部准教授李泽建认为，以彩电业为例，日本企业亏损甚至退出这一行业的市场竞争是一种以退为进的战略收缩，如果真以为这些企业已经衰退到没有回旋余地那就大错特错了。通过已经达成的对制造业整个产业链的掌控，把经营中心从B2C市场逐渐过渡到B2B商品群的推陈出新，这样的低调创新姿态是大多数日本企业当今的性格。

看日本的创新，一定不能从表面和数据上解读，要通过对一线现场的调研才更有说服力。否则，对日本的了解会发生很大偏颇。因为现场是有生命力的，日本制造业企业的现场每天都在发生着微小的改变，而恰恰是这些积沙成塔般的变化指引了企业进化的方向。日本的一些企业曾经有过固步自封，这是导致上世纪90年代以来一部分产业竞争力低下的原因之一，但并非一句完全创新不足造成的武断就可以解释的。要理解日本的创新能力和其产业竞争力之间的关系，就需要放大时间轴对日本的产业史做一番观察。

（日本大阪产业大学经济学部准教授李泽建）

一战是日本创新的转折点

蓝科技：日本的创新能力位居世界前列，如果我们划分一个时间轴的话，进入20世纪以来，日本经济有几次变化，每次变化如何推动着日本的技术创新？

李泽建：如果从20世纪算起的话，日本的经济发展可以理解为三个主要阶段：第一阶段是1930年之前；第二阶段是1930年——1990年；第三阶段是1990年以后所谓的“失去的20年”。这期间有几个特殊的转折点对于理解这个国家的创新基因是不可忽略的。

在1930年之前，第一次世界大战的爆发是个影响深远的转折点，战争的爆发切断了日本对德国工业产品的进口，促使日本不得不急速地转向通过自给自足来振兴本国重工业的道路。从图2之中我们可以看到这个巨大的转变。一战之前，日本的出口产品主要集中在生丝、茶叶、大米、水产品以及煤炭等初级产品。但是在一战之后棉纺工业突飞猛进，二战之后以船舶、钢铁等为代表的重工业产品迅速崛起，不断提高日本的产业竞争力，使日本迅速完成了从农业国到工业国的彻底转化。这在亚洲是史无前例的。

图2：日本主要出口产品长期趋势-出口总额占比（1886-2015）

（来源：社会实情数据图录http://www2.ttcn.ne.jp/honkawa/4750.html，2016年6月5日阅览）

从1950年到1973年期间，日本经济高速增长被西方誉为“东洋的奇迹”。正因如此，1930年所发生的事情就常常被忽略。其实战后日本之所以能够在废墟上再次迅速崛起，其根本就是1930年日本重工业化的发力，极大地解放了生产力。以钢铁、化工等重工业为首的科技进步，以几何倍数提升了潜在产品供给的可能性，为社会各界提供了充足的技术支撑，规模和范围效应得以呈现，为后继阶段的经济发展提供了保障。

在这一时期，除了技术创新，企业内部的巨变也是日本经济发展的一个特点。普通企业通过不断地外部化把内部职能分化为子公司，使得企业规模急速膨胀，拥有子公司，孙公司等多级掌控的大企业集团也集中涌现。同时，日本企业也在各个产业内通过消化吸收去腐存迅速完成了对西方企业主导的产业链的改造和本土化，开发出了独特的日本模式。

比如钢铁行业在二战以前一直是欧美企业实力较为强大，欧美企业大多采用资源立地的方式在矿区腹肌建造炼钢厂，而日本本身缺乏资源，钢铁产业需要的煤炭，石灰石和铁矿石等原材料悉数依赖进口。正是基于这一事实，日本钢铁企业史无前例地开发出了集原材料储存、高炉冶炼、下游成型加工为一体的临海一贯生产模式。使得生产效率大幅领先欧美企业，彰显实力。

二战以后这一阶段的创新不仅仅体现在技术创新实力的增长，也是制度创新的春天。当今我们耳熟能详的“终身雇佣”，“年功序列”，“系列”，“多能工”，“轮岗”，“精益生产方式”等等日式管理经验也集中涌现。正是靠1930年之后的这一甲子时期内技术、组织和制度的多方面的同步创新，日本产业竞争力才得以达到了前所未有的高度。

当然，二战以后日本的突飞猛进固然有其产业链凝聚质变等内在原因，同时也无法忽视冷战体制下美国对日本的扶植等外部原因。可惜随着1980年之后日美之间的产业竞争力逆转，以及冷战结束和随之而来的美国逐渐脱离制造业，日本制造业也逐渐失去了一个重要的创新资源的外部给予地。同时从1973年以后到90年代初，日本各行业快速发展的同时，也面临着后来居上的诸多亚洲国家的冲击，经济开始走向低迷。

日本企业追求技术极致而不急于扩大规模

蓝科技：日本的创新，是技术创新还是管理模式上的创新？他们的创新也有过模仿创新吗？他们不会借助外资本创新吗？

李泽建：想当年，日本驰骋世界所仰仗的家电、汽车、半导体等诸多产品，其中任何一个原创发明都不是产生于日本的。日本企业也是经过模仿——吸收——消化——再创新这样一个过程才建立起自己的产业竞争力。当时西方国家，特别是为数众多的美国企业就是其主要标定的对象。但日本和中国企业模仿创新不同的是，日本企业会在此深入研究，之后进行吸收改良进而快速形成自己核心技术的同时，完成产业链的复制。也就是说，原创也许不是日本提出的，但是在该产品的大规模普及所需要的产业化这一环节，日本企业提供了不可替代的创新智慧。正是这一创新点，日本迅速摆脱靠重复模仿才能获得生存的命运，逐渐掌控了产业竞争的主导权，这是日本工业以产业化技术为导向的根源所在。

因为他们知道，只有技术是自己的，才能有更多话语权，资本在创新中会起到重要作用但显然不会是首要作用。这就是日本企业的兼并重组案例数一般稍少于其他先进国家企业的原因所在。

大家所熟悉的日本管理模式的创新，是在技术创新前提下实现的。早期的日本企业，都是以家庭为单位、类似作坊式的企业发展起来的。时至今日，日本很多企业依旧保持家族经营。和中国企业不同的是，日本企业把技术做到极致为首要目标，企业经营的价值取向是生存而非逐利，所以扩大规模一般不一定是经营者的首选。

当然这背后，肯于为创新体验而慷慨解囊的优质消费者也是日本企业创新的关键要素之一。“喜新厌旧”是日本用户的自我标榜，这使得企业有了更多差异化空间而不仅仅是大搞价格战。这一点我个人认为是当下中日两国创新环境的主要差异点之一，也是造成了中国很多企业往往热衷新概念，热衷通过资本市场来寻找新的增长点，进而摆脱原来的价格战。

两者的另一个区别在于，差异化经营空间使“以生产好产品来占领产业话语权的思维”普遍成为可能，因此较之于短期利益，打造百年老店成为日本社长自然而然的经营理念。

日本企业善于在反思中创新

蓝科技：夏普、索尼、松下在彩电领域的失败，是他们的创新遇到了瓶颈还是其他原因造成的？这些企业的现状在日本具有代表性吗？

李泽建：这些企业都是全球知名企业，从他们的个案中能看到日本企业的端倪。首先来说，这些企业退出彩电行业不是失败，而是战略性退出。当一个行业充分饱和时，分布于价值链低端上的利润会越来越小，退出低端划向高端的决断自然会成为他们的选择。

追求技术尖端的日本企业，一直以来都是在技术前端发挥着引领作用，尤其是完成了对传统产业的全产业链布局与掌控的日本企业来讲，这一点儿是不容忽视的。所以，不能说他们退出利润微薄的彩电组装环节就绝对意味着企业竞争力的衰退。相反，以退为进，通过划向产业链高利润的环节，将原来的竞争对手变为协助支持关系，反而可以增加创收的可能性。

这里DVD机就是一个绝好的事例。当几乎所有的DVD机都是中国企业组装的时候，每一台却都会有一个日本企业制造的解码器存在。这种情况下，虽然日本企业彼时已经不在生产DVD机了，但是我们依旧很难下结论说，在DVD机上中国已经战胜了日本的同行。

通过不断对产业链的渗透和掌控，日本企业获得了在拥有不同回报率环节之间游走的能力，虽然他们退出一个红海一样的竞争性领域，却又进入一个蓝海一般的辅助性领域，依旧维持着技术竞争力，这是当下中国企业值得虚心学习的。通过战略迂回，实现利润最大化，这是日本企业在竞争中的前瞻之举。

不过，随着对某一产业链话语权的加大，也会让企业产生很强的路径依赖性（Path Dependence）。体现出来就是“因循守旧，故步自封”等躺在功劳簿上数银子的姿态。这也是大多数跌落神坛的日本企业的通病。特别是在失去了美国制造业这个前瞻引导之后，随着中国等亚洲国家的崛起，日本的成功经验也不断地被解析、模仿、再创新。面对新的竞争环境时，日本企业显得有些束手束脚。特别是面对商业模式更加灵活的中国企业时，擅长以不变应万变的日本企业往往会随着市场环境的变化，其竞争力也会急速变动。

第三个层面，日本是一个非常善于反思的国家。他们不在意别人对于失败的嘲讽，越是这样，越会给他们带来更多的创新动力。日本企业希望听到别人的夸赞，但更希望听到别人不同的中肯意见甚至是批评，他们认为这是对企业最大的帮助。这也是我们在调研企业的时候最大感受。你指出的问题越多对方的姿态就会变得越低，态度也越热情。

日本极致创新不是为占领世界

蓝科技：很多人都会认为日本的微创新是最成功的。你觉得这是他们技术上占据制高点的根本所在吗？

李泽建：日本的确是一个喜欢微创新的国家。他们的创新未必是轰轰烈烈，有时一个细微的改变却能引起消费者的极大共鸣和极度追捧。最近访日游客掀起的“爆买“现象，就是这种极致表现的佐证。试想，药妆店里面对着数十种用可以于不同部位的不同大小、不同材质、防水性的有无、透气性的有无等等不同属性的创可贴的时候，那会是一种什么样的震撼。不用再凑合，总会有一款精准地实现消费者的需求。在我研究过很多日本企业的创新案例里发现，企业的微创新不是自己凭空构想出来的，而正是通过消费者走访和问卷调查等手段，通过汲取用户的心声，不断萃取用户的潜在需求，进而将潜在需求转化成产品。我们称之为“消费者创新”，日本企业的成功案例里，这样的事例很多。

这就造成众多的微创新是植根于日本消费者的成熟度，有很强的文化依附性。也就是说，许多如今世界知名的产品，最初有可能仅仅是着眼于日本国内的需求而不是在最初就考虑到世界市场的需求的，紧盯日本国内消费者的用户体验，不断极致细化。通过日本消费者的领先性，进而孕育出世界各国消费者青睐的拳头产品。把日本消费者做为世界范围内的“消费者创新”的先导群体，这是一个非常有趣的现象。

中国企业的创新回报率低且风险大

蓝科技：很多人印象深刻的是日本马桶盖。其实，中国是有能力生产出来的，但在创新方面，很多人想不到这些细节。根据你的观察，你认为日本的创新来源于哪里？他们最初创新的动力是什么？

李泽建：根据我的观察，日本企业的创新大多数都是为本土消费者提供更好的服务。比如马桶盖，他们最初根本没有想到能在中国火爆，他们的设计前提是让日本消费者有更好的体验。设计理念是基于日本文化的，崇尚真正的“用户就是上帝”的理念。新技术应用无外乎是实现这个理念的手段，而绝非目的。抓住更多的消费者的心，公司规模和企业利润等目标自然会实现。

另一方面，日本的微创新大多都是润物细无声的，企业宣传固然重要，但是对于产品销售起到很大作用的却是用户反馈和口碑。这也就造就了很多企业不会对外大张旗鼓的宣传，而是静等市场的爆发。我听说一些中国企业，创新还没做，满世界的人都知道企业要创新。但没有最终指向，为了创新而创新具有极大的盲目性和不确定性。比起不刻意用新技术占领世界，反而得到全世界的认可的日本企业的创新手法，我所听说的中国企业的创新存在回报率低且风险大等问题。

蓝科技：为什么“日本失去的20年”还能有持续创新？除了企业自身的创新动力以外，外部环境对他们有怎样的影响？

李泽建：日本工业基础非常扎实。在二战结束以后，日本工业技术突飞猛进，这段时间的重工业化进程为日本奠定了很好的技术基础。一个从材料到加工工艺，从零部件、半成品到成品的全产业链的聚集，成为日本得以持续创新的根本。

中国很多工业基础是不完善的，即使有企业想在技术上创新，但仍无法摆脱外国企业在产业链中某一环节的控制，仅凭企业一己之力，以及国家项目的推动存在着局限性。也就是说，基于产业链赶超技术创新之前，中国企业之间构架关系的创新是一个先决条件。只有这样才能避免某一环节聚集了众多中国企业互相竞争成为红海，另一部分却被外部所掌握，只能望着蓝海而感叹的困境。未来构筑全产业链竞争力有可能是中国企业突围的一个方向。

从外部环境来看，日本市场不会因为一个企业的亏损或局部亏损，马上就会对其失去兴趣或用脚投票。以索尼为例，连续多年在彩电业行业亏损，在业务重新调整后还能起死回生，就是因为外部环境信任企业的实力，认为索尼一定会通过创新重新站起来，所以乐于支付这部分成本。

在“迷魂阵”里看日本，到头来吃亏得有可能还是自己

蓝科技：你认为中国对“日本失去的20年”理解会有偏差吗？这种理解上的不同，给中国和日本带来了什么？

李泽建：中国市场对“日本失去的20年”理解上有一定的偏差。曾有一段时间中国市场唱衰日本的声音很多，这是不全面的。

我深入了解过很多家日本企业的现场，有过深刻的体会。以企业调研为例，日本企业和学界之间存在着良好的沟通机制，把学界的声音作为企业内部战略决策机制的辅助，是大多数制造业的常识。

每个企业都有成熟规范的参观与访谈的流程，基于企业内部数据的深度讨论，会触发一些得以脱离路径依赖性的反思。这种学者的声音比起外界的恭维更能唤起企业内部的活性。所以说就和学界交流这一点，日本企业是较之于世界其他国家的企业来讲相对开放的，而中国企业在通过和学界的交流进而完善自己的经营战略方面还有潜力。共同语言的建立会很有裨益且是必要的第一步。

“失去的20年”这一论调里，日本企业正是通过不断的内部挖潜以及持续的摆脱路径依赖，做出了更多的创新。同时也使其通过战略性退出B2C等微利领域，不断深化B2B领域的战略。

日本企业不愿在成品市场上和后来的企业陷入拼规模和拼价格的泥潭，因为这不是日本企业发挥手握产业链的竞争力的最佳选项。因此“失去的20年”这种提法自身就有很大的迷惑性，无论日本制造业当下输的多惨，只要有喘息的机会，通过游走于产业链上的不同环节，短时期内又会重新焕发活力，这种韧性才是其制造业的核心竞争力。

不理解这一点，在“迷魂阵”里看日本，到头来吃亏得有可能还是自己。