古川一夫领导的日立企业将在平板电视领域寻求突破。左图为日立等离子数码电视。

     2006年4月1日，日立制作所新总裁将由现任副总裁，59岁的古川一夫出任。古川成为日立的下任总裁，这给日本媒体带来了不小的震动。中国消费者大都知道日立是一家家电企业，但日本消费者更多地认为日立是一家重电(发电设备、建筑机械、电梯等)厂家。古川本人硕士毕业加盟日立后，主要从事电子信息方面的工作，并不精通重电。重电以外的人成为统领日立集团33万职工的元帅，在日本媒体看来是个极大的意外。

　　虽然到2006年3月31日以前，日本都算是2005年财政年度，2006年财政年度要到4月1日才能到来，古川统领日立集团也要在4月1日以后才能生效，但2005年日立集团经营效益不佳，恐怕已经成为定局。特别是松下电器在日本11个电器厂家中一枝独秀，经营效益迅速提高，给日立增加了不少压力。古川新体制将如何重新组合日立集团的现有资源，实现盈利4000亿日元(约280亿人民币)的经营目标，将备受注目。2006年1月17日，本报记者在日立东京总部，就日立再建、日立的中国战略等问题，独家专访了即将出任总裁的古川一夫先生。

　　■中韩企业的生产能力在很多领域超过了日本

　　记者：古川先生经常去中国出差吗?古川：经常去。特别是我喜欢到中关村电子街走走。在那里我能感受到中国对电子元件的需求，能感觉到中国电子事业的进步。日本的秋叶原(电子市场)就不用说了，韩国的电子市场、马来西亚的电子市场我都去看，看了一圈回来，觉得中国的变化最快，成长得也最快。

　　记者：从中国电器及电机市场的状况看，中国厂家、韩国厂家迅速崛起，日本厂家似乎失去了以往的锐气，是不是日本的制造技术出现了问题?

　　古川：这些年，媒体关注的是日本股市上的风风雨雨、IT企业在信息系统的构筑上取得的进步等，追捧的是金钱游戏、解决方案等，而中国、韩国企业则在默默地增强生产制造能力，中韩的生产能力在很多领域超过了日本。

　　但是，我依然觉得日本是一个制造业大国，日本人应该依旧敬重产业、实业。日本有自己的制造技术，而且这些技术和其他国家比较起来，很多仍然保持着先进性。现在日本厂家与中国韩国企业相比，显得有些元气不足，但日本制造企业要生存下去，更多的不能靠在金融市场上玩玩金钱游戏，不能单纯靠IT方面的某些进步，恐怕只能靠不断地开发提高生产技术。

　　记者：据我们所知，日立最大最先进的硬盘驱动装置(HDD)工厂是设在深圳的。

　　古川：是的。中国是世界最大的计算机生产国之一，韩国对HDD的需求也很大。在靠近用户的地方生产HDD是我们的一个方针。不仅是因为中国大，要求把最大最好的工厂设在中国，而且从这里也可以看出，日立特别重视中国市场。

　　记者：除了HDD业务外，日立在中国的其他业务进展如何?

　　古川：在通讯设施、交通系统我们在中国正开展着业务。3G手机、电视电话、光纤通讯等，我们是通过与中国的大学合作进行技术开发的。日立愿意在城市建设方面与地方政府合作，在未来城市的建设方面探讨合作的可能。

　　■中国业务在日立所占比例迅速增加

　　记者：在机电方面，日立也是个非常大的厂家。日立是如何与中国合作的?

　　古川：在发电机等重电方面，我们采取的是和中国企业合作生产的方式，把日本的技术、资金带到中国，和中国企业一起开拓市场。日立在日本经济快速发展的时候，在机电方面为基础设施建设做过不少工作，现在我们把目光转向了中国，我们的技术能够在中国再次派上用场，当然,这些技术将是和IT等新技术结合以后的更新、更完美的技术。

　　记者：日本不少企业在中国的销售额达到了1万亿日元(约700亿人民币)，日立在中国的营业状况近年有哪些变化?

　　古川：我们的计划是让2006年的销售额比2002年增加一倍。2002年，我们的销售额是3545亿日元，实际上在2005年我们已经接近6000亿日元，2006年我们的计划为7300亿日元。比2002年多出一倍，这基本上不成问题，现在我们考虑的是该如何实现7300亿日元的目标。

　　我们在中国提出了一个行动方针，就是“TheMostTrustedPartnerinChina”(在中国最受信赖的伙伴)。这个方针是我们在中国推进各项业务发展的宗旨。

　　记者：从古川先生举出的数据中，我们能够大致了解日立在中国的迅速发展状况。我想再问问，中国业务的比例在日立整体中是不是有了提高?

　　古川：这个提高应该说是很明显的，中国已经成为越来越重要的一部分。从销售额上看，中国所占的比例在2004年为6.8%，2005年上半年已经上升到了7.5%，我们希望能尽早提升到10%。

　　■我们需要的是速度感和挑战的精神

　　记者：在中国消费者看来，日本的电机电器厂家在生产同样的产品。古川先生认为，日立的特点是什么?该怎样区分日立与其他日本电器厂家?

　　古川：由我来评价其他日本同行，不是很合适。如果一定要我说的话，我个人的感觉是，东芝没有大型计算机事业，松下电器是家专业家电厂家。而日立有两万种产品，从核能、火力水力发电到新干线、上下水、火车运行管理系统、电梯、滚梯、大型空调应有尽有。在制造业方面，我们可以生产钢铁厂使用的轧钢设备、化工厂使用的各种装备。有大型计算机、PC信息系统、液晶电视等等。

　　再往深里说，还有电线、金属、化学材料、汽车用材料等。如此宽泛的生产内容，恐怕在世界上只有(美国)通用电器公司和(荷兰)飞利浦公司和我们比较相近。

　　记者：日本企业中战后出生的、岁数在60上下的这一代人，在2005年以后先后要从企业退休了，技术的传承能顺利进行吗?古川：我们是一家制造企业，如果不能把生产技术传承下去，企业就会失去存在的条件。我们采取的方法是把技术工人的工作特点用摄像机录制下来，保存他们的技术、技能。这个工作早在2000年已经开始进行，当时我们设立了“制造技术事业部”，尽可能地保存了现有的技术。

　　记者：尽管日立在IT问题和技术保存方面做了不少努力，但在经营上并没有显现出效果来。今年4月以后，古川先生将如何处理目前的这些问题?

　　古川：在平板电视、数码产品方面，价格下调之快超出了我们的想象；在设备投资方面，我们对时机的把握也有些滞后。2006年，我想把日立集团的力量集中起来，争取在平板电视等几个方面有所突破。

　　在平板电视、显示屏、硬盘驱动装置(HDD)方面，2005年的经营结果出现了赤字，但在2006年我们要尽一切力量把这些工作做好，特别是平板电视，我们在画质上是很有信心的，并没有比别的厂家差点什么。

　　我想，这里还是需要一种速度感和挑战精神，商业环境在迅速地变换着，企业掌门人需要有一种能超越他人的远大的经营眼光。▲ 

   人民网-《环球时报》 2006年02月13日