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暂别巨亏厄运 日立重组求生
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中国经营报
作者：张翼编辑：刘元煌
从9月到11月，日立将在华开始其蓄谋已久的排场亮相。
继9月高调出展第8届中国投资贸易洽谈会后，日立集团又将于10月、11月间在北京、上海、广州三地，以规模宏大的“日立展2004”之名“路演”，主题则是“城市建设”。
这还没完，日立又在中国各大主流财经类纸媒同期投放了版数众多的“形象广告”，大造声势。
日立的突然“张狂”并不奇怪，大肆公关的背后包藏着对中国市场的热情与冲动。“日系引擎”日立急于向外界表白：复兴计划已见实效。
“如果仍然沿用以往的运营模式，就连企业的生存也会成为问题”。规模与利润之间自负、彷徨，艰难抉择。过去，日立给人留下的印象是“稳定的企业”，创立以来日立公司鲜有剧烈变动。
今天的日立正试图完成从家电制造商到信息通信企业的巨大改变。触底反弹 与竞争对手一起突围
3276亿日元！1998财年，创建88年的日立首次报亏，写下了日本企业高额亏损的新纪录。
其后的2001财年，由于裁员2万余、机构重组，日立的联合结算中出现了4838亿日元的巨额赤字，该财年的赤字额堪称日立有史以来的最高纪录。至此，日立完全触底。
就在日立、东芝等电子巨头沉陷巨额财政赤字窘境时，日经ＢＰ社的分析文章一针见血地指出，“都是多年来在经营上没有现金运转意识留下的祸根”。此外，不可忽视的一点是，日本企业的终身雇用以及类似松下的产品事业部制导致整个日本企业的产品同质化趋势增强，使得整体竞争力下降。
日立在半导体上的投资以失败告终，1335亿日元赤字的半导体业务险些把日立拖进死胡同。
日立会不会把半导体彻底抛开？日立集团董事长金井务的回答很坚决，“不会。我们要考虑对策，要重视现金流，必须重视投资回报。”金井务琢磨出的对策就是“强强联合”，在半导体事业领域中，日立和竞争对手ＮＥＣ联合。通过联合规避经营风险，两家公司联手后，抢占了市场，然后再继续投资。
其实从1999开始，日立便开始着手通过集团重组，积极推动重新构筑业务结构，业已完成了总数超过90起的重组案例。比较典型的两起案例是，日立将拥有5000亿日元销售额的半导体业务与三菱电机共同组建了合资公司，另外，耗费大约20亿美元，收购了美国ＩＢＭ公司的硬盘业务。
金井务还向本报记者透露，“最近在日本，液晶显示屏领域，日立跟松下、东芝三家联手。”
创造超越资本成本的价值，提高利润，然后将其用于再投资。这是金井务一贯的主张。业务重组，自上而下内部变革，自下而上
最艰难的时期，日立每年仍保持着4000亿日元的研发投入，日立拥有大批优秀的技术人才。然而，它所拥有的一流技术能力并未充分投射在市场与利润中。
过去，日立在远离市场与客户的地方从事产品研发。在日本经济高速成长的时代，很长一段时期内，日立抱定“只要开发出好技术，推出好产品，就一定有市场”的顽固观念，我行我素。不可否认，造成日立经营状况一度陷于低迷的原因之一，就是缺乏对市场变化的正确认识和及时应对。
正因为如此，日立并不打算改革长期根植于集团各层面的“自下而上”式的传统运营机制，反而属意强化之。
金井务的观点是，“在业务的收购及出售方面，应当以‘自上而下’的方式加以推动，而在推行公司日常业务活动的改善工作时，还是应当鼓励在业务第一线采取‘自下而上’的模式。”
无论企业高层做出什么样的决策，具体执行决策的依然是业务第一线的负责人，如果不能得到他们的充分理解，改革就无法真正实现。“自下而上”的经营模式被认为是重建日立的原动力。金井务谈道，“‘自上而下’和‘自下而上’这两种经营模式，片面地固守任何一种都不可取。最重要的一点，就是无论公司高层，还是一线员工，都应当在执行公司战略决策时达成共识，进一步加强公司上下协同一体的意识。”
公众视野里的日立，依然是个“家电制造商”的形象，尽管家电业务在日立整体营业额中只占10％，日立并不准备今后退出家电业务。相反，作为支持普通消费者家庭生活的重要业务，日立将不断地对其进行提高和加强。在社会信息化得以迅猛发展的今天，信息通信系统业务在日立集团占有举足轻重的地位，金井务觉得这是件“非常自然的事情”，“在自身与消费者之间建立有效的联系与沟通，是今后更好地开展这一业务的必要条件。”
“业务结构转型过程中，当我们向新技术发起挑战、大胆进行项目投资，亦或针对生产基地进行产品结构改革时，我们总是会遇到各种各样的困难。”金井务对此很清醒。
2003年《财富》500强的最新排名中，日立位列32位，2003年度日立集团合并销售额达到8兆6324亿日元，实现营业利润1848亿日元。从资产负债表中也可看出日立的业绩在不断改善，然而，目前2．1％的营业利润率仍处较低水平，还远远不能令人满意。
对于已经挣脱亏损泥潭、开始重视现金运转的日立来说，面临的下一个课题依然是“如何使用赚来的现金提高赢利能力”。
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新闻录入：贯通日本语 责任编辑：贯通日本语
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