日立製作所が情報通信システム事業の改革を加速する。今年度中に機器の製造販売分野の人員を配置転換し、ＩＴ（情報技術）サービス重視を鮮明にする。２千人規模の見通しだ。日立最大の売上高２兆円超の事業でありながら３年連続で収益目標は未達。名実ともに柱になれるか。その成否は電力・交通などのインフラとＩＴの融合を成長戦略に掲げる日立の行方を左右する。

構造改革について説明する日立の斉藤裕副社長（東京・千代田）

「市場変化への対応の遅れを反省し、今年度は構造改革に取り組む」。11日に都内で開いた事業別の戦略説明会。情報通信事業を率いる斉藤裕副社長は硬い表情で、サーバーなど機器の製造販売に携わる人員を２割減らす考えを明らかにした。

機器分野の社員は１万２千人強。協力会社も含め２千人規模を成長が期待できるサービス分野などに移す見通しだ。一分野では2008～09年にテレビと自動車部品事業で実施した計１万人以上の削減に次ぐ規模だ。

情報通信事業の14年度の売上高営業利益率は5.7％と、全社の6.2％を下回った。15年度の目標も当初は10％を掲げていたが6.7％にとどまる。富士通やＮＥＣ、ＮＴＴデータなど同業他社と同水準だが、日立のけん引役としては物足りない。昨秋の小田原工場（神奈川県）と豊川工場（愛知県）の閉鎖決定に続き、ムチを入れる。

斉藤氏は収益力の伸び悩みを「国内通信大手の設備投資の圧縮の動きを読み間違えた」と説明したが、会場から「目標管理などの手法に問題があるのではないか」（ゴールドマン・サックス証券の松橋郁夫アナリスト）との疑問も出た。日立化成や日立金属などの上場子会社より利益率が低く「外部の目が行き届かず、ぬるま湯体質に陥っている」との見方もある。

インフラなど多くの事業は茨城県日立市をルーツにするが、情報通信事業は東京・大森を本拠地とし、電電公社（現ＮＴＴ）ファミリーとして育ってきた。安定して収益を稼ぎ出す「優等生」は、社内で「マル情」と呼ばれてきた。聖域化していたとの指摘もあり、リストラの遅れにつながった可能性がある。

人材が情報通信畑だけで育つことも多く、独立色の強さに拍車をかけていた。インフラ部門などとの人事交流も少なかったが、顧客の動きを機敏にとらえて事業戦略を組み立てるために連携強化に動き出している。

情報通信事業に懸かる期待は大きい。「日立の強みは米ゼネラル・エレクトリック（ＧＥ）、独シーメンスと違いＩＴ部門を持っていること」（中西宏明会長）だからだ。あらゆる機器がインターネットでつながる「ＩｏＴ（インターネット・オブ・シングス）」時代の到来は大きなチャンスだ。だが、それは情報通信事業の強さが他事業の競争力に直結するということでもある。

斉藤氏は、東原敏昭社長が昨年１月に後継トップに選ばれたときに最終候補まで残った人材。情報機器の単品販売から、顧客企業の懐に入り込んで工場の生産効率化など事業戦略を支えるＩＴサービスを提供するモデルへの転換を徹底する。

情報通信機器の製造コスト削減も進める。今年度末までにサーバーなどの部品点数を13年度比で６割削減する。「選択と集中を進め、将来は機器事業の売却も視野に入れる」（斉藤氏）

日立は18年度を最終年とする次期中期経営計画で10％の売上高利益率をめざす方針。東原社長は今年度を「基礎固めの年」と位置づける。飛躍の実現は、情報通信事業というグループ全体の「土台」を整備できるかどうかにかかっている。

（多部田俊輔）