供应链是什么

    首先，供应链是什么？简单地说，就是运用企业资源计划 (Enterprise Resource Planning，简写为ERP)和电子资料交换（Electronic Date Interchange，简写为EDI）、以及供应链计划（Supply Chain Planning，简称SCP）等系统，使零件供应商直到厂商、批发商、零售店所保有的商品数量分别维持在“最佳”的状态。

    对于处于不同的阶段的企业，“最佳”的含义是不一样的。对于零售企业来说它意味着“保证不发生缺货情况下的最低库存和适量补充”，对于批发企业来说它意味着“保证运转情况下的最低库存和适量订货”，对于最终商品生产企业来说，它意味着“确保订货供应状态下的最低零部件库存”，而对零件厂商来说它的含义是“保证订货生产状态下的原料库存”。因为，对于处于各个阶段的企业，尤其是流通企业，最大的成本是为了保证不失商机的库存成本。过大库存就意味着进货资金的利息负担，也意味着发生库存商品价值贬损的风险。相反，过少的的库存意味着发生缺货的可能，也就是说销售机会的损失，当然也有顾客信用度的减低等副作用。所以，尽管在各个阶段的含义不太一样，但是最终目的都是实现保证供应情况下的最佳库存。而供应链手法的就提供了这样一种方法，用数据仓库和数据的流动、代替实际的仓库和实物的流动，将状况不明情况下的不必要的库存成本节约下来，从而实现降低库存和高效率的流通。

    但是，仅仅在一个企业，也就是在很多企业构成的供货链的一个点上保持库存或产量的最佳是非常困难的。就拿零售店来说，每一天的销售商品数量会有变化，其中有顾客偏好变化、季节变化、节假日和平时的变化、竞争对手状况等因素的影响，很难事先预测。要想保证比需要量只多一点的库存，实在是难上加难。同样，位于供应链其他各点上的企业也面临同样的难题。

    那么如何是好呢？零售店最接近顾客的需要，他们为了实现自己的库存最佳状态，运用POS系统（Point of Sales）[1]把握商品销售的实际状况，根据POS系统提供的确切数据向批发店发出“高频率小批量”订单。目标是快速进货，保证不失商机。如果批发店能够按照这个指示实现全面供货，零售店就能实现最小限度的库存。

    然而，事实上并不那么容易。传统的批发店要想完全对应这种需要，就必须保证不仅多样、而且多量的库存。为了避免这一点，批发店也需要事前从零售店那里获得“订货预定数据”，并把这个信息通知进货厂商。批发店也会对厂商提出“在必要的时间提供必要品种和数量的商品”的合作要求。

    处于末端的厂商，为了实现自己的最小库存，也需要从收集零售店和批发店那里收集信息，综合这些信息运用供应链计划的手法预测每一种商品的需求量、把握消费趋势的变化。以不使自己的客户缺货的观点来进行生产计划和零部件调配。

    这样一来，不知不觉中，零售、批发、生产、零件生产、材料生产在达到自身的目的的同时，实现了一种以需求基本信息为中心的信息共有。其中至为重要的是，无论你是属于哪一个环节的企业，都需要有一种灵活地对应市场需要的姿态。需要有不断调整自己的体系的活力。

    在这些所有环节中，最为困难的是生产企业。历来的大量进货、大量生产、大量销售的习惯非常难以改变。灵活地对应需求变化、整备对应小批量订货的的生产体制，是一个说起来容易、做起来难的事情。同时，还要正确地预测需要的变化、形成能迅速交货的物流体系。这个过程也绝不是一蹴而就的。但是，消费个性化、消费需要引导生产的世界性潮流很快也将席卷中国。一些专为出口而生产的企业，已经饱尝发达国家需求迅速转向的打击。目前，下述的情况在发达国家的许多商品领域都已经发生，那就是“商品品种的不断增加、商品生命周期极端的缩短、极为剧烈的需求变动”等的现象。这种现象的发生，其原因在于由于生产技术水平的普遍提高，商品的分界变得模糊，相互替代、相互覆盖用途的商品领域的迅速增加，企业间的竞争激烈程度空前地增加，世界经济体系从总体上变成了“需求引导生产”的体系，各种商品领域总体上“生产过剩”压力得经常存在。像以前那样的为了基本生存而“必须”的商品领域已经不存在。多数的消费品的需求取决于人们“易变的心情和爱好”。这是商品需要剧烈变动的起爆源。在日本，许多曾经是超一流企业，一旦放松了对消费潮流的追踪，也会很快被抛在一边。作为一个市场上的生命体的企业，一旦落后，非积10多年的努力不能挽回颓势，因此而断送整个企业也是非常可能的。

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