“新花冠选择在中国全球首发，因为这里的市场重要啊！”王法长表示。

 
　　本月14日，本报记者对一汽丰田销售公司副总经理王法长进行专访，对话过程中，记者感触最深的就是其独特的营销理念。从汽车消费“价值论”到商品力和营销力的“双论”定律，王法长侃侃而谈。

　　打价值战不打价格战

　　从2002年年底第一款车型威驰上市销售，降价就是一汽丰田最忌讳的字眼。即使在国内汽车市场惨淡经营的2004年，一汽丰田依然坚持自己的产品不降价。

　　在王法长的印象中，唯一的一次降价是在2005年初，经历了2004年各大汽车品牌车型疯狂降价后，一汽丰田决定对旗下的花冠和威驰车型调价。决定调价的原因有三：一是消费者反映当时的花冠和威驰车型售价偏高；二是随着国产化率的提高，成本降低；三是提高车型的性价比，回馈消费者。之后，虽然销售终端经销商处偶尔也会根据市场情况进行促销，“但我们绝对不会打价格战。”王法长承认，市场促销是不可缺少的手段，但一汽丰田包括经销商在内不会将降价当成促销法宝。

　　谈到价格战，王法长认为，那是对客户和社会的不负责，也是对自己品牌的损害。要是消费者刚买的车不久就降价，消费者就对这个品牌失去了信任感。“一个好的汽车销售公司要站在长远的角度考虑问题，不要被眼前的利益所左右，也就是说要打价值战而不是价格战。”

　　经销商利益优先于产量

　　对于大多数汽车企业来说，经销商的职责就是多销车，这也是市场价格战产生的原由。一汽丰田从去年开始就提出了用户第一、经销商第二、产量第三的管理原则。对于用户第一的提法，可能所有的汽车企业都能认同，但是把经销商排第二位的观点，是一汽丰田率先提出并一以贯之的。

　　“我们没有把经销商当作只有依靠厂家才能生存的商人，我们是把经销商当成整个营销体系中最不可缺少的，而且是最重要的前沿部队。”王法长说，自从一汽丰田销售公司成立以来，就一直致力于做强经销商队伍，支持他们与一汽丰田共同成长。

　　在一汽丰田销售公司内部，有经销店支援部、经销店业务部。这两个部门都是围绕经销店的需求、运作设立的职能部门。与其他汽车品牌提出的管理经销商的概念不同，一汽丰田不是管理经销商，而是对他们的服务和支援。

　　服务和支援经销商的目的就是为让他们赢利。王法长说：“经销商是销售企业的刀刃，好钢就应该用在刀刃上。”


　　商品力与营销力双管齐下

　　截至11月14日，一汽丰田已销售车辆181182辆，到年底完成21万辆的全年计划销售量不成问题。而今年除了北京车展上市的新花冠，一汽丰田只有普锐斯一款新车上市，前10月的销量为1000余辆。虽然新车型推出相对迟缓，一汽丰田销量还是同比增长了30%，这靠的就是独特的营销力。

　　今年还是一汽丰田的管理年，王法长的理解是：“管理年就是不断地在营销力上下工夫。”一汽丰田一直主张不要以商品力（即产品竞争力）为重点。“因为我们给每家经销商的商品是一样的，但是经销商与经销商之间的效益还是会有差距，造成这种差距就是营销力的不同。”

　　王法长认为，商品力是一种客观存在，不是销售体系所能改变的，销售公司能改变的是营销力，“商品力和营销力就像车子的两个轮子，只有都运行好，这辆车子才不会跑偏。”

　　■问与答

　　记者：今年1月份刚上市的混合动力车型普锐斯的表现如何？

　　王法长：普锐斯从年初到现在，销量为1300辆。但是对于这款车，我们更注重它节能的社会意义。

　　记者：丰田新花冠本月16日全球首发，这是你们在中国首发的头一款车型，丰田的动机是什么？这对一汽丰田销售公司来说有什么样的好处？

　　王法长：丰田产品的价格不是最低的，但它的价值最高。丰田把这一款在全球销量最高的车放在中国首发，肯定会吸引中国客户群对它的关注。对于我们一汽丰田整个营销体系能产生很好的影响。

　　记者：一汽丰田的口号是用户第一，经销商第二、销量第三。对于大多数汽车企业来说，经销商第二的提法是一个陌生的概念，一汽丰田销售公司如何将口号落到实际？

　　王法长：我们的车型都是按照厂家指导价销售，这是一种对用户负责的态度，消费者不希望自己刚买的车就降价。统一价格销售车型也避免了价格战，从而也保证了经销商的利润。这是一种良性循环，而且能把经销商的积极性带动起来。

　　记者：丰田明年还有哪些新车，根据丰田公司的规划，2008年丰田在中国的销量要达到100万辆，一汽丰田将占到多大的比例？

　　王法长：这些是属于丰田公司战略性的问题，由我来披露不合适，但是可以肯定的是，我们一汽丰田将是丰田在中国的主力军，这是毫无疑问的。（本报记者 江云花）
  
     《京华时报》 ( 2006-11-21 第063版 )