白岩松：我现在位于在日本大阪的松下总部。提到松下，不能不提到我身后的这尊铜像。这是松下的创始人，松下幸之助先生的铜像。这尊铜像是在他92岁的时候，是由员工自己出钱，为他修成的铜像。当送给他的时候，当时已经坐轮椅的松下先生感动不已。不过通过这样的细节也能感觉到，松下幸之助先生对于整个松下的发展来
 
 
说，是起着多么举足轻重的作用。在我的右手边，能看到一个略有理式感的是它过去的总部。而在这个略有理式感的总部的背后，是它的现代化的新的厂房。我到了日本之后，也能感觉到围绕松下的新闻不断。显然，松下是一个有历史，有压力，有变化，但是不断向前走的企业，而且跟中国是紧密相关的。接下来我就将采访松下刚刚就任不到一年的信任掌门人。

大坪文雄：62岁

1971年毕业于日本关西大学工学机械系

同年进入松下电器产业株式会社入社

2006年6月出任松下电器产业株式会社社长

白岩松：因为我刚刚参观完松下的历史馆。我突然在面对您的时候，有了一种感受。面对这样有历史的百年老店，您在就任的时候，一定会有很大的压力吧。因为在今天都能感觉到，好像松下先生的眼睛还在看人。

大坪文雄：确实是这样，正如您所说的我们是一个比较有历史的公司，不管这个时代环境有什么样的变化，我们都要遵守创业者松下幸之助先生留下来的经营理念来从事经营，并努力实现他这一理念。所以从这点来看，对我来讲这是一种重任，也是一种压力，更是一种指针。

提到松下电器的经营理念，就不得不提松下电器，以及它的创始人松下幸之助的历史。少年时代的松下幸之助只受过4年小学教育。1918年，24岁的松下幸之助在日本大阪创立了仅有他、和他的妻子以及弟弟三个人的松下电器制作所，之后他们接连推出了当时非常先进的配线器具、炮弹形电池灯以及电熨斗、无故障收音机、电子管等一个又一个成功的产品。7年之后，松下幸之助成了日本收入最高的人。在企业不断发展的过程中，松下幸之助开始对产业人的使命以及企业的职责进行深入的思考，1932年5月5日他召集了当时的所有员工，强调了面向未来松下电器务必实现的真正使命：那就是通过不断地生产来提高人们的生活水平，这也成了松下电器日后最基本的经营理念。

白岩松：因为不管是在采访您之前，还是今天在历史馆，我都知道，在我感觉，松下经历了两次创业，第一次是1918年，的确是创办了这个事业。但是在我看来，1932年似乎是第二次创业变得更加重要。因为它明确了松下的理念。第一是要让人们的生活得到很大的改善。在物质和精神方面都丰收。另外一个企业是为 社会创造财富。我想知道75年前的这个理念，对于您个人来说，是否是非常非常重要的一个课程。您是怎么理解它的？

大坪文雄：我认为经营企业的过程中，随着时代的变化，技术的进步，社会环境也会有变化，国与国之间的关系也发生了各种各样的变化，同时我们现在也会遇到75年前不曾遇到过的一些问题。尽管如此，这其中也有一些不能改变的东西。有变化的因素，也有不能改变的内容。那么这个不能改变的内容，就是我们的基本态度，基本精神。我们把它叫做基本的知识。我觉得这对我们来讲是非常非常重要的一个东西。虽然已经过去了75年，但对现在的我们来说，它的内容仍然十分新鲜和重要。

松下幸之助曾被美国《时代周刊》尊称为“经营之神”，在他1989去世之后，留给世人的是一个强大的跨国集团，松下幸之助已不是单纯的一个名字，它已成了日本国民精神的象征，它被赋予更多的含义：一种拼搏向上、不屈不挠的精神，一种爱民爱国、尽心敬业的品格，一门经营与管理的学问。但是2001年，松下电器却遭遇了自成立以来最严重的危机。为了摆脱危机，大坪文雄的前任开始了改革，现在改革依然在松下继续，2006年出任社长的大坪文雄开始实施面向成长、创造立社、现场主义、全体最适等新的管理理念与方法。

白岩松：但是我也注意到了，您刚才也谈到了变和不变之间的关系。对于1932年5月5号所提出来这样的一个理念是不变的，但是时代在变，你也要不断地发生变化。我想当您接到这个接力棒的时候，您感觉哪些是必须要变的。比如说，您提出的关于现场这两个字，还有在博客上，会跟员工，其他人交流，是不是都是变化的一种表现方式？

大坪文雄：我们松下公司的员工，现在在全世界一共有33万人。所以说，直接和这么多的员工全部进行沟通是很难的。如果是直接沟通的话，可能也就是和有限的一些领导，这些人可以直接沟通。但是我有自己的一个网页，这个网页的名称是，您好，我是大平。在网页里面，我把我经常遇到的一些事情，看到的一些东西，有些是想像的一些事情在我印象还没有消失之前，把它写进去，提供给员工。

白岩松：网络给您提供了另外的现场。您最近在网络上跟员工交流的内容是什么？

大坪文雄：比如说，昨天我刚从迪拜回来，我把在迪拜所看到的一些情况和感受，通过网络传递给我的所有员工。当然现在只是我单方面地提供信息，还不是一个互动的交流。但是，当我走到现场上的时候，经常会有人提到，上次您提的情况我有这样的感觉或印象等等。所以对我来说，这种交流方式还是很好的。

白岩松：接过这个接力棒，刚才您也说了，会有很多东西不变。但是您一定会觉得有些东西要变的。比如说过去信奉的员工的终身制等等，这些东西是不是要变。因为必须使一个老企业，始终是年轻的。这种抉择，是不是对您来说，也是很痛苦的一个过程？

大坪文雄：刚才我也讲到了，确实在一个大船碰到危机的时候，有不少的人，他自愿地，为了救助大船，下到小船里面去了。对他们的这种行为，我们表示敬意，同时他们牺牲了自己。我确实也感到痛苦。终身雇佣制，这个制度我们现在已经可以说是不存在了。因为我们公司从很早以前，这个制度就没有了。就是说，想要辞职的人，我们是不拒绝的。

现今松下公司通过不断的改革，已从成立之初的一个家庭小作坊发展成为一个高科技跨国集团。这是松下公司的生活馆，讲解人员向我们演示了这样一个未来的场景：下班离开办公室前，通过手机打开家里的空调， 微波炉，热水器，人到家后，房间的温度已经舒适宜人，微波炉的菜肴也已熟了，晚饭后，打开高清晰数字显示屏，人们可以在网上购物、查阅自己的银行账单，开网络会议，大坪文雄告诉我们，松下公司就是想通过数字化家用电器把人们的生活紧紧的连接在一起。
白岩松：我这次到日本，到今天为止是第8 天。但是在8天的时间里头，我经常在日本的媒体上看到和松下有关的新闻，比如说有一个，是松下跟全球的九千家的供货商签一个合同，要求这些供货商，第一个对环境，第二个要守法，必须是做到这样的行为，否则的话，会解除跟他们供货的合同。这样的一种做法，是做给别人看，还是的确切身的感受，必须这样做？

 
 
 
大坪文雄：基本上，正如刚才所说企业是社会的公器，就是公共的器具。所以说，对于社会，是要有责任的。那么，社会要求我们做的事情，我们是希望能够，由我们松下公司和我们的合作对象来共同实现，共同合作完成的，这样也可以向外界透明的传达我们的经营理念。我们是这样认为的。

白岩松：但在我看来，这也显然给松下加大了工作的难度，因为这些供货公司遍布全世界的各地，当然也包括中国的很多公司，如果他要真的违规了，比如说在环境，或者说不守法方面，你能很快地知道吗？真的会处理他吗？假如他依然可以给你创造很多财富的话。

翻译：这个当然我不能确切地说一定能保证。但是我们还是要这样做，这一行动，主要是要体现我们公司的这种愿望，我们愿为此而努力。我们现在的目光，不是看眼前的这个零件，能够以怎样的价格进行买卖或是赚多少钱的问题，而是用长远的眼光，和交易对象构成一种合作伙伴的关系，一种信任的关系。如果能做到这点的话，就很不错了。

中国和松下电器产业株式会社的关系可以说是伴随着我国的改革开放发展起来的，1978年，时任副总理的邓小平赴日本访问，参观了松下电器的电视机工厂。当时，邓小平副总理对松下幸之助提出了“请为中国的发展尽一份力量”的要求。在此后的第二年、第三年，松下幸之助连续访问了中国，以技术援助和设备出口为开端，正式开始了中国的事业。

白岩松：接下来我们当然要谈到中国了。刚才我历史馆的时候，我也很高兴地看到了，在1978年的时候，邓小平先生访问了松下公司。同时，第二年松下幸之助先生就去了中国。那么我们事隔了将近30年再回头看的时候，松下和中国的结缘，对于松下来说意味着什么？

大坪文雄：我认为，在这30年和中国的合作交往当中，对于松下电器公司来说，形成了全球化经营的一个动力，一种很大的能量。因为松下有了在30年前和中国的合作，才有了松下全球化的经营。所以可以说它是一种动力。

白岩松：您一共已经去过30多次中国了。我想您最了解。松下杏之柱先生当初去中国的时候，在竞争角度的来说，基本上是一片空白的。但是现在在中国市场，竞争已经变成密不透风一样的这种战场。我不知道您怎么看待中国面临的这种竞争，如此激烈的这种场面？

大坪文雄：有一点，因为我们现在所从事的这些商品是数字化的商品。这点可以说降低了我们参与中国市场的壁垒。现在回想起来，30年前，邓小平先生和松下幸之助先生的会谈，我觉得这对我们公司在中国的发展来讲是一个非常大的契机。松下电器公司和中方通过合作，在开拓市场方面，在生产产品方面，都有比较大的成果和发展。所以说，如果没有当初的会谈的话，我想我们公司现在在中国，是否能在竞争中有今天这样的成绩，我还是不能够确定的。

白岩松：面对未来是否非常有自信，面对如此残酷的，竞争激烈的中国市场，松下的抉择是什么，进一步的扩大，还是差不多了，我们先看一看。

大坪文雄：我认为一个企业置身于这个激烈地竞争当中，如果没有一个非常大的决心，一定要战胜这个竞争的话，从这个时候开始，这个企业就要衰退了。所以说企业在激烈地竞争当中，一定要有一个非常强烈的要求，就是要在激烈地竞争当中要取胜。那么，这个竞争有各种各样的方法，比如说是，拼命地去生产低廉的产品去卖。扩大自己的市场，这是一种方法。或者去选择创造高附加值的产品。然后在竞争当中取胜，这也是一种方法。但是，如果在竞争当中，没有这种非常强烈的愿望和行动的话，我认为，就等于在激烈地竞争当中已经衰退了。

现在，松下在中国约有60余家公司，员工人数达到了7万人。松下在海外有公司230家，其中有1/4以上在中国。

白岩松：我们当然要谈谈未来了。但是谈未来也要先从过去谈起。我知道您在松下的新加坡公司待过6年。这6年可能足以帮助您了解很多华人的生活。我注意到，您经常会举例子说华人非常非常在乎家庭。因为有很多人全家一起吃饭。我也注意到，松下另一方面强调要面对未来的时候，我们的产品要更和每一个家庭的关系要更加紧密，您是不是很愿意看到这两个同时存在，一个是您个人对华人家庭的重视，另一方面，松下更重视家庭？

大坪文雄：白岩松先生对我个人的情况十分了解。我感到非常吃惊。确实，对于家庭，我从个人的角度来说也是十分重视家庭的。同时，我们松下电器公司名称叫做松下家电公司，就是家用电器的公司。它为全世界的各个家庭提供幸福，提供生活所用的既安全，又便利的家庭产品，我们是这样的一个公司。我觉得家庭是非常非常重要的，它是这个社会最基本的构成单位。所以说，为家庭提供幸福，也是我们公司的一个宗旨。

白岩松：最后一个问题，我今天发现了一个巧合，因为松下杏之柱先生从1918 年创办这个企业，到1989年离开，整整和松下结缘了71年。而您恰巧是在1971年的时候进入松下公司，到现在已经36年了，我想知道，这36年累加起来之后，您和松下之间是一种什么样的感情。由于这36年当你成为接新的一棒的领导者的时候，这种感受是不是非常非常的特别？

其他公司的社长是否是这种情况我并不清楚，我想，有的人可能是因为非常想当社长，才实现这个愿望的。但是我本人并不是这样。我从来也没有想到过我自己去当社长，并且也没有考虑过我自己的能力，能够承担社长的重任。但是现在既然当了，我就要全力以赴，为公司服务。并且和员工，和我们周围的这些人建立共识，通过共同努力，来促使公司发展，我现在是这样考虑的。