金山并不是第一个进军日本市场的中国软件企业，国内杀毒软件前三强中的另外两强——瑞星和江民，都到日本市场上发展过，而目前只有金山的品牌进入了日本杀毒软件市场的前五名，金山在日本市场有着怎样的发展轨迹？

金山刚刚进入日本市场，就让总裁雷军虚惊了一场。

2005年9月14日，日本东京Westin酒店，金山产品进入日本市场新闻发布会现场。离发布会开始还不到30分钟，记者席仍然几乎全部空着。雷军告诉《成功营销》记者：“事先已经向几十家日本媒体发出了邀请，但面对这个现实，我们只能接受，当时心里非常紧张，在思考怎样表达才能挽回局面。”
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离发布会开始仅几分钟，形势大变——100多个座位全被日本记者坐满了，“原来日本记者非常遵守时间，基本上都是按点儿赶到，有早到的也会在楼下等待一下。”

雷军隐隐感到日本这个亚洲最大的正版软件市场不简单。
日本金山的互联网转型　

雷军反复强调的“三字经”(WPS、金山毒霸、网络游戏)每每被业界质疑为产品线零散时，雷军都会回应——金山的定位是一家互联网企业。

在向日本市场突围的道路上，这个整合金山一切资源的定位似乎更加清晰。不仅因为日本是个互联网程度极高的国家，而且对金山来说，在日本这个全新的市场上，金山没有国内渠道建设的历史包袱，可以大胆尝试。

金山首先选择杀毒软件进入日本市场，2005年9月的发布会，就是金山毒霸正式进入日本市场的标志。而金山采取的是“先尝后买”的互联网营销模式，之后的2006年2月14日，正好是西方的情人节，金山毒霸下载量达到了100万，比预计的一年提前了7个月完成目标。而到2006年9月，金山毒霸日文版一年时间免费下载量超过200万，实际使用用户40万，付费用户占25％，金山国际化初战告捷。

雷军回顾金山近些年发展的经验教训时说，金山始终扮演了追随者的角色，直到看见Google的崛起才让雷军明白，一味地学习微软无休止地开发更高版本的软件是没有出头之日的。“互联网是个机会，如果软件能变成服务，网络推广的低成本将给金山带来更大的市场。”

金山正是利用日本市场向互联网公司转型，而且向互联网转型也是金山在日本发展的惟一道路。

 

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日本是个“推广成本非常高的市场”，用雷军的话说，简直是“花钱如流水”，他不可能拿着国内的盈利去和竞争对手血拼。只能放弃传统渠道建设，将盒装、下载并行的销售方式，转型成完全的网上直销。

日本市场推广的成本之高，“比如购买Google关键词广告,中国只要0.3元，但日本却多几百倍，打个出租车动辄需要几千元人民币，花起钱来真是奇快无比。”雷军说，“如果按照正常情况，我们在日本数千万元的公司注册资本很快就会花光。”

另外，在日本的“互联网化”能够充分发挥国内研发成本低的优势，由于国内外投入产出比和货币购买力的差异，研发性能相当的产品，国内的研发机构需要的经费都远低于发达国家的企业，国内的研发机构，开发出与微软产品性能相当的软件，远不需要那么巨额的经费。

互联网公司的形态，带给了金山另一个好处，就是有利于突破日本市场的封闭问题。业内分析人士认为，虽然日本市场以“封闭”出名，但在互联网产品上，排斥性要小得多，日本人对中国软件和互联网产品的接受度很好。因为对于日本人而言，雅虎、Google、微软都是外国产品，因而大家的起点是一样的，中国软件和互联网企业有在日本成功的机会。



金山国际化的“日本模式”

金山很早就提出过国际化战略，之后金山开始陆续接触了一些包括澳大利亚、美国、加拿大等国外合作伙伴。但是，由于对方只想通过代理或OEM等方式合作，加上对这些国家市场的不了解，金山最终拒绝了这些橄榄枝。

2004年底，一家日本企业在多方调查之后找到金山，将一份日本软件市场的分析报告摆在了雷军的面前。2005年3月，金山日本子公司——金山软件株式会社正式成立，注册资金1亿日元，由金山控股，日本合伙人参股。

日本子公司成立之初，金山并没有派遣员工去日本工作，而是让日本合作伙伴派了一名技术工程师到金山珠海研发总部，一同开发金山毒霸的日文产品。

在日本金山，除了人力成本和适当的市场推广，几乎砍掉了其他所有的成本。到2006年底，金山日本公司正式员工也只有9个人。

在归纳金山国际化的“日本模式”时，雷军告诉《成功营销》记者，“日本模式”主要有三个关键：一是与当地管理层结合开办子公司，由金山控股，日本合伙人参股；二是采用互联网模式，“我们遇到的所有对手都是传统软件公司，只有日本金山是纯粹的互联网公司，金山国际化与互联网化是同步的”；三是“以战养战”，金山母公司只提供启动资金，以后的资金以“自循环”和吸引投资为主。

随着金山在日本的运作，2007年3月7日，日本金山获日本最大VC集富(JAFCO)投资。此次投资作价25亿日元(约2200万美元)，注资后金山公司仍然控股日本子公司。

《成功营销》分析，金山“日本模式”的特点是，一方面通过日本合伙人的参与推动了金山在日本的本地化进程；另一方面，子公司的形式可以有效控制中国母公司在国际化进程中的财务风险，而互联网模式和“以战养战”的结果，大量减少了金山国际化进程中的成本。