本报记者 郑迪

     “惠普比戴尔销售的数量多，但戴尔的总体收入比惠普电脑高。”6月4日，在位于德州奥斯汀的戴尔(NASDAQ：DELL)总部，戴尔董事会主席和CEO迈克尔·戴尔向本报记者表示。
 
 
 

　　根据戴尔发布的截至5月底的2009年第一季度财报，其收入达160亿美元，与去年同比增长9%，其中包括了不到1亿美元的打印业务收入。在同一季度的销售中，惠普(NYSE：HPQ)的财报显示，其包括台式机和笔记本在内的PC销售收入为101亿美元，加上相关的服务器以及电脑存储等48亿美元收入，PC相关收入总共为149亿美元，落后于戴尔。这意味着，尽管按出货量计算，戴尔依然没能超越惠普，但以营业收入计算，戴尔重新成为全球最大的PC厂商。

　　此前，在痛失全球PC老大的宝座后，迈克尔·戴尔重任公司首席执行官，并开展了一系列战略转型。

　　“过去10年中，戴尔收入增长了10倍；但在10年末尾的时候，我们增长放缓。接下来要重新获得高速增长，必须通过革新。”回归CEO后的一年多里，迈克尔·戴尔已不再强调供应链管理和定制直销模式如何接近完美，“革新”成为他强调最多的一个词。

　　发掘零售潜力

　　“一年以前，我们在零售市场的份额是零，而得益于零售渠道战略，我们上个季度在消费者业务上的增长是140%。相比而言，惠普的市场份额却在跌。”迈克尔·戴尔称，他回归后的第一件事，就是主动打破了以前自诩“无限接近完美”的直销神话。

　　2007年6月份开始，戴尔开始通过沃尔玛和山姆会员店销售电脑；在中国，国美、苏宁、宏图三包等3C卖场也被陆续纳入戴尔的零售版图，而迈克尔·戴尔预计中国将成为全球最大的电脑零售市场。

　　“目前全球有至少13000家零售商店在销售戴尔产品，一年前这个数字是零。再过几年，也许会有将近10万家销售戴尔的商店。”在戴尔经营模式的两大支柱——供应链效率和定制直销模式遭遇市场最大挑战后，迈克尔·戴尔希望通过拉拢众零售商与惠普、宏碁等对手直接争夺客户。

　　“在2006年，我们的确曾面临出货量大减的窘境，不过在熬过去年的零售渠道布局期后，今年开始扭转不利局面。”迈克尔·戴尔说，戴尔在美国市场的增长率是16%，全球市场增长率17.1%，新兴国家市场的营收增长率则高达58%，“最近已全面入驻百思买。”

　　根据IDC第一季度的全球PC销售数据，惠普出货量1325.1万部，市场份额为19.1%；戴尔紧随其后，出货量1091.3万部，市场份额为15.7%；宏碁排名第三，出货量为691.4万部，市场份额9.9%；联想位居第四，出货量为484.1万部，市场份额为6.9%；东芝第五，出货量为306.9万部，市场份额4.4%。

　　IDC在报告中预计，戴尔第一季度的PC销量同比增长将达21.8%。

　　尽管零售渠道在提升销量上功不可没，迈克尔·戴尔也强调，零售渠道战略只是直销模式的有力补充，“我们最初只提供消费者电话(talk)方式销售戴尔产品，后来增加了上网下单(click)，现在又有了新的进店(walk)购买，变革的重点就是不断寻找新的定位和服务模式来满足客户需求。”

　　IDC个人计算部门研究经理David Daoud表示，全球PC出货量的不断增长，除了日益降低的PC价格以及笔记本电脑的普及，很大程度上也归功于几大厂商之间的渠道重新调整，尤其是戴尔和宏碁拓展零售渠道之举。

　　不过David Daoud也指出，由于联想在中国市场占据领先，目前其在亚太市场的霸主地位尚无可动摇；而惠普在中国市场布局已久，今年惠普在中国还计划再进入200个左右的四、五级城市，达到600个城市渠道规模布局，这将对戴尔的零售渠道战略构成实质的阻击和威胁。

　　此外，David Daoud担心，大规模进入零售渠道有可能不但将弱化戴尔原有的供应链优势，还会导致戴尔的利润率大幅降低。

　　对此质疑，戴尔运营副总裁Annette Clayton向记者表示，尽管因去年增加零售业务和商业合作伙伴业务，对戴尔的供应链提出了新的挑战，但一直以来供应链管理都是戴尔的核心优势之一，“我们新供应链设计的初衷是按总体拥有成本的思路来设计，从单一的供应链管理过渡到现在的任意到任意(Any TO Any)供应链管理，任何产品到任何客户，都能通过供应链实现很好的管理。”

　　迈克尔·戴尔也表示，戴尔以前的产品100%按需定制，而增加零售和商业渠道后，越来越多的产品不需要按需定制，这会为戴尔节省运营成本；此外，对零售业务可以选择ODM由合作伙伴完成生产，合作伙伴的一站式生产也可降低戴尔的运营成本；而且面对零售，戴尔不再需要零库存，运输的方式可选择比航运便宜很多的海运，“由于重新设计供应链，预计到2010年将由此节省30亿美元，新供应链管理的一个核心原则就是——把容易浪费的地方都取消掉。”

　　从商务到时尚

　　“不久的将来，全世界上网人数将从现在的10亿增长到20亿，对IT硬件会有更多的需求，而这新增的10亿客户绝大多数会是来自新兴消费市场。”迈克尔·戴尔的另一大革新，就是全面拥抱新兴消费者市场。

　　“戴尔之前的成功，在于‘你说出你想要的，我们给你造’的经营模式。”迈克尔·戴尔表示，这一理念适应公司客户和专业人士要求，但商业客户已是一个竞争太过激烈的市场，客户们对产品规格、性能、定价等了如指掌，而戴尔此前在应对非专业客户方面，表现一直欠佳。

　　“我们以前的确一直未重视个人客户，但这一市场却是近年来IT业发展和创新最快的部分。”迈克尔·戴尔表示，未来将会更注重产品设计，迎合将高科技产品视为时尚的消费群体。“我们现在算是刚涉足时尚业，还需要投入更多精力，并反映在未来的产品上。”

　　一直以来，戴尔过于稳重、单调以及商务化，而现在的市场中，不但消费者希望个性化产品，商业客户也希望在商务应用基础上有更多变化。所以戴尔在进入零售渠道后，在零售店里摆放变得非常讲究，对产品型号、款式、色彩等也都提出了更多要求。

　　为此，戴尔从耐克挖来了负责产品设计的Ken Musgrave，过去一年多里，设计中心人员增加了一倍，都是从各类不同的公司挖来的设计人员，包括汽车、快消品等企业。

　　“来自各个行业的设计人员会与其他行业交流想法，如GE、宝洁、惠而浦，因为电脑越来越像时尚业，需要有些异想天开的东西。”Ken Musgrave告诉记者，他这个部门恐怕是去年戴尔大力压缩成本中唯一没有被压缩、反而增加很多投资的部门，“接下来的12个月中，我们会有很多新产品推出，有些产品跟过去的设计非常不一样，如果按照用户过去对戴尔的理解，可能都不相信那会是戴尔的产品。”

　　迈克尔·戴尔显然对Ken的工作还算满意，据他透露，不久之前曾带着设计中心新做的红色MiNi小本出席社交活动，引起了不少媒体的关注和猜测。

　　American Technology Research的高级分析师Shaw Wu认为，戴尔采取一系列措施带来了销售增长毋庸置疑，但这些举措要耗费大量成本，包括加强产品设计、丰富产品类型、拓宽零售渠道以及更多投入新兴市场等。

　　沃顿商学院运营与管理学教授Sergeui Netessine则认为，对戴尔来说，这次战略主要包括提高设计水平、扩展零售销售渠道并尽力满足消费者需求，这些都是戴尔以前从未涉足过的领域，“摆在戴尔面前最大的问题是，公司能否将其当下经营模式中最好的部分和新战略有机结合起来。”