“我不是爱冒险的人，不是赌徒，不是闪电创富的高手，也不是时尚教父。”对外界的评价，陈义红一一否定。

　　采访|本刊记者 严睿 陈培婵/ 文|陈培婵       

　　1973年8月，首都体育馆为了迎接第一次亚非拉乒乓球友好邀请赛紧张地准备着。比赛临近时，各地的乒乓球运动员们陆续接到观赛的门票。

　　那一年，陈义红15岁，是一名业余运动员，他也收到一张门票。于是，这个家在天津的小运动员没告诉父母，一个人偷着跑到北京去看球赛。

　　在北京，陈义红兴高采烈地看比赛。在天津，母亲已经报警，焦急地等着警察找回“丢失”的儿子。

　　“在我年少时，这算是一件很出格的事。”今年51岁的陈义红是中国动向(5.25,0.03,0.58%)(集团)有限公司(以下简称中国动向)董事局主席，他并不认为自己是个爱冒险的人，“我觉得只要对我未来发展有帮助，有机会就一定要抓住。”

　　大胆、果敢、不放过任何一个机会，陈义红小时候的性格至今似乎都没有什么改变。

　　2008年，中国动向(3818.HK)在40天内完成了对日本P h e n i x株式会社的收购，当时Phenix亏损达1500万美元，在外界看来，这无疑是一次极为冒险的收购。

　　事实上，对Phenix收购后的整合工作也的确远没有陈义红想象中顺利——一年多过去了，离预期还有些距离。为什么要收购一家巨亏的日本企业？

　　Phenix有多少可能复制Kappa？面对《英才》记者的发问，陈义红回答：“50%对50%。一件事，如果有50%的机会我肯定会做，甚至40%的时候我就会做。”

　　没有退路的对赌

　　“我不是赌徒，只是机遇、运气、判断力，这几个点在那个时间恰恰都赶上了。”

　　在中国动向仅用2日元收购了Phenix91%的股份后，摩根士丹利很快就售出其持有中国动向的3.54亿股。摩根士丹利是中国动向最早的战略投资伙伴，对陈义红本人的领导力一向看好。但是，对于此次收购，他们并不支持。

　　虽然当时中国动向方面曾公开表示，此次摩根士丹利减持与动向成功完成收购无关，但是，按配售最低价3.53港元计算，摩根士丹利仍套现约12.5亿港元。即便是成功的可能性只有一半，即便有摩根士丹利的迅速抛售，陈义红也并不认为这是一次冲动的冒险。

　　“只要清楚地知道并购的游戏规则、与投资者表述清晰就可以了，让他们去判断。”陈义红说理解摩根士丹利的做法，因为实业经营的长期价值与资本投资的短期获利是不同的。

　　曾经备受资本市场推崇的陈义红，这样的解释会不会过于轻松了？还是陈义红低估了摩根士丹利评估到的风险？

　　事实上，收购Phenix有两大风险。一方面，日本公司有特殊的企业文化，外国公司整合日本公司的成功案例在世界范围内都属罕见，而中国动向是第一家并购日本公司的中国企业，并且是刚刚6岁的中国动向收购拥有56年历史的Phenix，难度之大可想而知。另一方面，Phenix的巨额亏损是中国动向不得不面对的财务风险。

　　对此，陈义红显然已经认识到了。只是，他从来都不会畏惧尝试，因为他更看重风险背后的价值。

　　运动服装属于传统的制造业，而制造业有两大强国，德国和日本。Phenix拥有日本市场占有率最高的专业滑雪及户外运动用品品牌Phenix，以及Kappa品牌在日本的所有权益。在中国动向收购Phenix之前，Phenix与中国动向、意大利BasicNet同为Kappa全球的三大品牌持有者。

　　也就是说，并购后中国动向不仅可以获得日本公司的经验、Phenix的资源，而且会占据Kappa品牌在亚洲市场的绝对优势。

　　至于财务风险，中国动向CEO秦大中曾仔细研究Phenix的财务报表：2007年，Phenix销售额约为1亿美元，只是37.5%的毛利率相对较低(较中国动向低23%)，如果能够将毛利率提升10%左右，Phenix就立刻扭亏了。

　　哪怕是做最坏的打算——整合失败，陈义红认为，“从规模上看P h e n i x只占动向百分之十几的份额，风险不是很大。”

　　在正略钧策管理咨询顾问许海平看来，“收购P h e n i x，是基于中国动向发展战略的一次选择，符合其区域市场多品牌的战略。”

　　然而，自去年5月完成收购以来，陈义红也慢慢感受到整合的压力——日本公司只关注日本市场，中国公司只关注中国市场。一年多的时间过去了，整合效果仍不甚理想。

　　“问题的症结在于前期的组织管理框架没有真正搭建起来。”陈义红请来一家跨国整合管理公司，帮助中国动向进行从区域性管理架构向跨国管理架构的转变。

　　只是，能不能整合好，对陈义红来说仍然是一个巨大的挑战。

　　普华永道北京主管合伙人封和平曾这样评价陈义红：他为自己设定的目标很高，而且设定之后就一定要完成，不惜一切代价。其实，人们对陈义红的成功整合还是抱有不小的希望。

　　毕竟，陈义红在2006年从意大利BasicNet集团拿下Kappa在中国大陆和澳门地区的所有权时，用手中仅有的4000万人民币(2005年，中国动向销售额1.48亿元，盈利4051.7万)对赌摩根士丹利，才有了今天的中国动向。

　　2006年5月，中国动向与摩根士丹利签订对赌协议：如果2006年和2008年，中国动向的净利润达不到2240万美元及4970万美元的目标，动向方面将以1美元的象征性代价转让动向股份给大摩，最高比例不得超过I P O前动向总股本的20%。如果动向2008年净利润超过5590万美元，摩根士丹利将向动向管理层转让1%的股权。

　　尽管陈义红因此被称作“赌徒”，但是2006年，中国动向税后利润3.06亿元，2008年，其纯利润达13.7亿元。根据对赌协议，动向管理层最终获得了摩根士丹利1%的股权。

　　“人什么时候最有驱动力，在没有退路或者是要证明自己的时候。”陈义红说，“我不是赌徒，只是机遇、运气、判断力，这几个点在那个时间恰恰都赶上了。”

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