柳井正，日本迅销集团董事长兼CEO

　　1991年9月1日，在我狭小的铅笔型大厦4楼的办公室里，我对聚集在这里的公司总部员工们大声宣布：“从今天起，公司名称从‘小郡商事’改为‘FAST RETAILING（迅销）’，优衣库正式拓展全国连锁业，每年开30家店，三年后达到100家，尽快实现公司上市目标。” 

　　这一目标一旦失败，公司也许就会倒闭，但那时是最好的扩张机会。 

　　扩张的冲动 

　　上市的过程琐碎而焦灼，但我们有惊无险地挺了过来。1994年12月在广岛证券交易所上市后，我们扩张的冲动显得更为迫切，也更加自信满满。 

　　首先，为了加强商品设计和信息收集，我们在美国纽约设立了一家100％的子公司--“印象纽约公司”. 

　　我们想打造的生产链模式是：在纽约，收集时尚信息并进行商品企划，由大阪的商品设计事务所及山口的公司总部进行新商品的具体设计，然后委托中国等海外厂家进行加工生产。但1995年初秋，由纽约子公司一手打造的商品全线投入市场，却遭遇全军覆没的惨剧。因为市场不接受色彩不够鲜艳的单色调。后来分析原因，是因为在纽约、大阪以及山口总部的担当者之间，没有取得很好的沟通。于是在1996年11月，在东京又成立了一个商品设计事务所。这样，把商品企划的工作分散到了纽约、东京、大阪、山口四个地方。但在实际操作上，四个地方要做到信息顺畅交换和共享更加困难。我意识到，这种组织架构的尝试是行不通的，必须在东京设立商品研发的一体化机制。于是，成立了3年半的纽约子公司宣布解散。 

　　接着，1996年10月，我们出资将东京一家童装公司（VM公司）85％的股权买下，收于“优衣库”的麾下。这家公司的儿童商品非常有竞争力，它是从一家名为VJ的公司中分离出来的，经营者也出自同一家公司。但是，当VM公司获得了独自的商标权之后，与VJ公司之间的关系就变得微妙了。尤其是在VM公司发布了其它新品牌即将面世的公告后，VJ公司竟一页状纸将VM公司告上了法庭，指控其违反了《防止不正当竞争法》中的商标使用条款。 

　　对这件事情，我们只能是自己兜着。因为在当时，我们原本认为“在法律上是没有问题”的。再加上VM公司本身损益结构一直没有得到很好的改善，出现了连续亏损。最终，在出资收购8个月后，除只留下商标管理的产权公司外，我们关闭了VM公司的所有店铺，实施了清算。从这次的失败中，我们意识到，优衣库自己企划的商品打着他人的牌子（我们支付品牌使用费）推向市场的运作模式，是行不通了。 

　　此外，我萌生了开一个专卖运动休闲装店铺的想法。因为优衣库做的是休闲服装，这与运动服装相近，但即使是优衣库进口的服装或借用国际品牌制作的服装，也没有运动服装来得好卖。既然运动服和休闲装并无严格的区分和界定，那么，是否可以把那些平时穿着的运动服集中起来作为休闲服来卖呢？于是，我们开了一家新业态的店，取名叫“SPOQLO”.之后我们还开了一家专卖家庭休闲装的店铺，取名“FAMIQLO”. 

　　经过一年左右的准备，1997年10月，“SPOQLO”和“FAMIQLO”各推出了九家店。但就在“SPOQLO”开到17家，“FAMIQLO”开到18家的时候，我们又不得不关闭了这一类店铺。失败的原因是，一方面，这一类业态的商店经营的商品与原来的优衣库商品在定位上区分不明显；另一方面，为了优先确保这些商店的商品种类和数量，有时候不得不调集优衣库的商品，反而使优衣库的店铺出现了缺货和断码。而从客户的立场上看，本来在一家优衣库的店铺里都能买齐的商品，现在要跑三家，反而变得不方便。 

　　就这样，新商业尝试连遭失败。当然，许多事情你不去做，就不知道是怎么回事。

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