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日本首富柳井正：优衣库九死一生寻求最善决策
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保守的困扰
优衣库的真正成功是从销售薄绒衫开始的。1998年，我们推出薄绒衫，把以前人们作为登山服，或兴趣爱好的特殊服装，用谁都能买的价格，使其成为一种大众商品，迅速掀起热潮，优衣库也得以从名不见经传到家喻户晓。
但在三年连续的薄绒衫好卖的行情中，由于其他商品的连带销售也得到了相乘效果的惠及，于是，其中一部分人产生了错误的想法，认为做生意是很简单的，只要商品能及时补货，无需吆喝都能卖掉，好像商店变成了自动售货机。还有些人重视形式更甚于重视内容，认为只要销售好就行了，一俊遮百丑。于是，热衷空谈的人出现了，还有一些从大企业过来的人，本来应该怀着一切从头开始的心情开始工作，却带来了原来大企业的一些惯性做法，不思新的挑战。公司原本应处于大变革时期，却发现一些保守主义的想法有所抬头。
获得成功，也就意味着保守的开始。人们开始希望维持原状。所以，成功也是孕育僵化、保守化、形式化、拖拉化的温床。这对进一步取得生意的成功是非常不利的。生意，就是在不顺时的“怎么做才能见效”的不断挑战和尝试。从这个意义上说，成功有时反而成为再上一个台阶的阻碍。
从生产环节来说，由于是供不应求，一直需要追加生产；而在销售环节，即使店铺成为自动售货机，不再需要动脑筋也能卖得很好。在这种情形下，作为经营人员就要思考，目前的这一切只不过都是因为薄绒衫的畅销带来的效果，不能陶醉其中，必须尽快拨正航船的航向。不管是销售上升还是下降，都要保持冷静的头脑，客观的对市场进行分析。慎重的作出判断和决策，而不能被胜利冲昏头脑。
当然，我们对形势的分析、反省还不能偏离方向，脱离实际情况的分析而导致的决策和行动，都只会撕大伤口。
不管怎么说，再好的宴席也有曲终人散的时候。薄绒衫的热潮终于谢幕，进入了公司成立以来的第几轮的停滞期。门店的销售也开始大幅下降，出现了同比的负增长。与其说是人们开始对薄绒衫的审美疲劳，倒还不如说是新产品的开发没有跟上，这也可以说是因为薄绒衫的成功带来了“错觉”，而贻误了下一轮新的进发。
组织机构一旦变得庞大，就很容易滋生求稳妥的想法。而我本人是从小企业出身的，所以，倒是一直希望能在不安定的环境中谋求革新和变革。
为了打破这一现状，必须设立新的向量，向新的目标挑战。这新的向量就是到英国伦敦和中国去开店。
国际化的坎
如果把东证上市比喻成是国家队比赛的准优胜的话，那么，薄绒衫的成功是取得了国家队的优胜，接下去的舞台就应该是进军奥林匹克，也就是说，优衣库应该到国际市场去拓展了。我内心的目标是，当销售额达到3000亿日元时，就到海外市场去发展，由于达成目标所花的时间好像要比预想的早得多，我想“既然这样，那现在就开始干吧”.所以，我们很快在英国伦敦设立了子公司。
今天，当我对这一段时期的事情进行反省时，觉得当时的自己也陷入了一种疯狂的泡沫之中。因为国内取得了成功，就很轻易地认为可以到海外去发展了，以为把日本的成功拿到海外复制就可以了，其实是大错特错。有“形”无“神”，等于没有灵魂。更何况拿过去的“形”，也并非是100％的“形”，毫无疑问，伦敦的开店并不顺利。
在伦敦正式开店是在2001年的9月，也就是说在现地法人成立后还花了将近一年的时间。在伦敦市内开了4家店，其后，在英国共扩展到21家店，但却一直亏本。
原先，我一直以为，海外的现地法人，如果不起用当地人来主持，就很难开展工作。所以由熟人引荐了一个当地人，这个人来自英国的老字号百货商店马莎，据说非常优秀。我面试后也觉得还可以，就让他以他为中心，组建了经营团队。而这，就是失败的开始。
按照我们的眼光来看，他组建的团队是非常保守的，现在想来，这其实是英国文化的使然。即经营班子的阶层、中层管理人员的阶层、店长阶层、店员阶层，各个阶层界限相当分明，等级森严。相互之间无形之中设立了一道道的城墙。结果，本部的部长在其管辖的范围内，各自建立了自己的小天地，并守护着这个小天地。这与大家地位平等拧成一股绳一起打天下的优衣库文化相去甚远。而我觉察到这股风气时，伦敦的店铺已经病入膏肓，改革势在必行。
但是，英国法人的失败，还有其他原因。
我对英国子公司的指示是“三年里开出50家店铺”，以及“三年里扭亏转盈”.
这种要求本身是有问题的，责任在我。因为要实现2004年年末开出50家店，结果大家就为开店而开店，全然不顾及其他，直冲着商店的数量而去，盲目扩张。
从不动产投资的角度而言，高的租金，再加上开店需要投入的人事费，内装工程、信息系统、研修培训等方面，没有“效率”和“效果”的判断，反正先投资开出50家店铺再说的做法，导致了全军覆没。从做生意的根本来说，必须先要考虑投资的事业何时可以取得回报。即使是开50家店，首先是要让一家店先取得盈利。然后让这种盈利的机制逐渐扩大到其它的店。而我们的错觉是以为只要开出50家店，自然就会开始盈利，哪有如此好的事情。
意识到失败就要快速修正。为此，我们开始压缩规模，伦敦圈以外的门店，全部关闭。伦敦市内的，或离市中心很远的郊外店，凡是效益不好的，全都关闭。结果，除了市中心及郊外效益还可以的5家店，其他都关掉了。当然，对伦敦市场的研究完全不到位也是失败的重要原因之一。
经过了如此这般大的失败，优衣库在上海的开店，就不能像在伦敦那样冒进，而是一步一个脚印，开一家店盈利后再开下一家。胸怀远大志向，面向现实问题，夯实基础再扩大规模，这些都是从伦敦的失败中汲取的宝贵教训。
在一般世人眼里，我似乎是成功者，但我自己却不这样认为。正如我之前所说的，我经历的是“九败一胜”的人生，优衣库做的是屡败屡战的生意，只不过，我们从那么多的失败中，吸取了经验和教训。所以，创业不需要什么特别的资质，而是从失败中一步一步走出来的。关键的问题是，当你已经做出了“失败”的判断时，你能否及时地抽身。既然已经知道这项尝试是一定会带来损失的，及时制止这一种损失应该是最善的决策。我通过这些失败学到的宝贵经验是，要在第一时间及时制止损失，寻求快速痊愈，这比什么都重要。上一页 [1] [2] 尾页
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新闻录入：贯通日本语 责任编辑：贯通日本语
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