“走出去”是一门实践出真知的学问，中国企业不妨学习一下东邻日本。日本从1960年代开始国际化道路，历经50余年，已成为世界性经济大国，面向海外市场是日本政府和企业界数十年来制定政策方略的一个基本出发点。也因此，日本涌现一大批具有全球影响力的跨国企业,比如丰田汽车、小松工程机械、索尼电子等。

近年来，日本经济虽稍显沉寂，但其企业海外经验仍值得中国企业学习。

占据价值链制高点

日本企业非常善于以核心技术为手段，占据价值链的制高点，创造高附加值。比如，号称工程机械之王挖掘机的主打产品20吨挖掘机，作为核心零部件的液压系统重量占整机不超过5%，但价值却占整机价值的近25%，而挖掘机液压件的领先制造商大多来自于日本，日本企业名副其实地掌控着挖掘机价值链中的关键控制点。

日本企业不断提高生产和运营效率，并摸索总结出以精益生产、JIT（准时制生产方式）为代表的管理理念和最佳实践。这些管理实践在世界范围内受到认同和推崇并得到广泛的应用，深刻地影响着全球诸多企业的运营。

但大部分中国企业走出去都是依靠劳动力和原材料的成本优势。随着中国劳动力成本不断上升和人民币升值压力，中国制造的成本优势已不如部分东南亚国家，与墨西哥、东欧部分国家日益接近。低利润的加工和组装业务不可持续，中企走出去一定要逐渐形成独有的核心优势和价值创造能力。

清晰的海外和本土化策略

日本企业在制定清晰目标市场策略时，非常注重保持产业比较优势。

1970年代初，日本海外市场的主攻方向在亚洲、中东、拉美、非洲等发展中国家；1980年代初，日本部分产业向亚洲等地转移；1980年代中后期，由于日元急剧升值和日美间的贸易摩擦等原因，日本加大在美国、英国的投资；1990年代初期，日本对发达国家投资开始减少，投资重心再回亚洲，集中到中国、东盟等；1990年代后期和21世纪第一个10年，日本的海外投资继续在北美、欧洲等地区扩大。

由此可见，日本的对外投资既保持地区间平衡又充分考虑到与投资国的比较优势，朝着扩大比较优势的方向发展，不断进行调整。对于经济发展水平低的且处于经济快速崛起的国家，投资主要为劳动密集型产业；当投资国与日本的经济发展水平差距逐渐缩小时，则将投资转向于技术知识密集型的产业，以此保持与投资对象国之间的比较优势。通过这样的策略，日本企业希望对外一直保有领先优势。

国际化的终极手段就是本土化，这也是日本企业的一大强项。1995年开始，小松工程机械在中国建设销售代理商网络时有两种选择，一是和美国巨头卡特彼勒一样，从就近的地区，如澳洲或东南亚引入合作多年、资金雄厚的国外代理商来中国开展业务；另一种是在中国本土市场发掘、培育有野心、有干劲但缺乏资金的草根一族。

最终，小松选择在中国的每个省都选择一家本地创业者作为代理商。虽然这些白手起家的代理商初期业务规模和财务资源非常有限，但他们最大优势是了解市场、贴近客户、快速行动、冲劲十足，再辅之以小松的专业经营指导和强大的资金支持。在过去20年间，小松准确地把握住了中国工程机械市场脉搏，取得了巨大成功，高度本地化的销售网络绝对功不可没。

因此，中国企业在走出去之初，就要学习制定科学、清晰的海外业务战略规划，避免一窝蜂和“打到哪儿算哪儿”的机会主义。从目标市场的选择，对企业自身能力的评估，走出去的路径选择，都要精心研究、预先研判，做到心中有数并且根据能够外部环境的变化定期回顾、调整。

随着海外业务的不断深化，中国企业还要学习在销售网络、产业链布局、海外核心市场等方面逐步推进本土化战略。

相关行业之间形成协同效应

国际化的日本金融机构为实体企业走向海外提供了强大助力。

日本金融机构走出去与实体企业基本同步。从1970年代开始，日本金融机构的国际化迅猛发展，银行、证券公司、保险公司等金融机构纷纷在世界各地广泛设置分支机构，业务范围扩大到融资租赁、金融咨询、证券、企业债券等业务。日本金融机构一方面与美国、欧洲的金融机构展开竞争，另一方面有力地支持了本国企业海外扩张的多样化融资需求。

上下游企业之间有力协同，也提高了日本企业在海外市场对全产业链的掌控力。1980年代，在东南亚的印尼等矿产资源国，日本矿产企业、矿山机械设备企业和金融机构一起投资、参股当地的煤矿，牢牢掌控了印尼煤炭行业的上下游各个环节。

同样重要的是，同行企业之间的团结信任、相互支持，很少见到日本同行企业同室操戈、恶性杀价的情形。

显然，中国企业走出国门也须加强上下游企业的合作，形成产业集群的竞争优势。与金融机构的协同作战，更是中国走出去企业实现成功的关键一环。需要提醒的是，与中国企业在海外市场竞争最惨烈的往往是中国企业之间的“自相残杀”，恶性降价，精明的外国客商早已学会借此获利。走出去的中国企业必须摒弃单打独斗和窝里斗的不良习气，学会与友军相互尊重，制定并遵守游戏规则。

强大的韧性和应变能力

在企业开展国际化的过程中，必然要面对各种突如其来的风险，日本企业也不例外。

1985年9月，在美国政界、商界的强大压力下，日本与美、欧等国签订“广场协议”。日元兑美元汇率从1985年9月的250日元兑换1美元，飙升到1987年的120日元兑换1美元，3年间日元升值超过100%，如此大幅度的快速升值显然对于出口业务是一场灾难。

期间，日本企业表现出极强的韧性和强大的应变能力。他们顺势而为、化危为机，以日元升值为契机，快速从海外贸易模式向海外投资模式转型，在海外收购资产并加大海外投资，化解了日元升值的危机，缓解了与美国的贸易摩擦，也实现了海外业务的升级扩张。

2009年，丰田汽车在美国遭遇“刹车门”事件，引发了丰田汽车在北美乃至全球市场的一次重大危机。丰田累计召回910万辆汽车，直接损失近百亿美元，间接损失无法估量。危机在2010年2月丰田公司社长丰田章男被迫“受邀”到美国众议院接受质询时达到顶峰。甚至，有人怀疑当时世界第一的丰田汽车公司是否会就此一蹶不振，以破产终局。

经过了危机早期的慌乱和迟钝以后，丰田从质量改进、改善供应商管理体系到与所在国政府机构、媒体和消费者的沟通上，都采取了比较务实明智的措施和行动。这一场危机并没有让丰田公司消失，5年之后，丰田又悄然回到了全球汽车销量第一的位置上。

对于中国企业来说，走出去不仅有鲜花和掌声，更有湍流和险滩。企业有必要预先做好海外风险评估，根据所在行业的特点识别出可能出现的主要风险，建立内部风险控制流程和管理机制。针对可能出现的产品责任风险、汇率风险、所在国政治风险乃至海外员工安全风险等，都有必要制定风险管理预案，并对公司主要领导者包括海外业务经理人员进行必要的培训。

除了以上四个方面，日本企业界与日本政府就制定国家产业政策和经济政策的高效互动，日本政府、日本企业不失时机地推动日元国际化以及日本领先企业在海外建设品牌的能力，都值得中国企业系统研究和借鉴。

值得一提的是，国际化是一个漫漫征程，通常都会经历初期的高速成长到后期的平稳发展。日本企业虽然走过了50年的国际化历程，但大部分国际化进程是在前20年30年实现的，后期则进入了平稳发展和不断深化的过程。因此充分把握机会窗口快速推进国际化，迅速建立海外经营能力对于中国企业非常重要。

（作者系正略咨询合伙人）