为消化钢铁行业过剩产能，中国正积极推进钢铁企业兼并重组。如宝钢集团与武钢集团正在筹划战略重组，未来双方一旦合并将诞生中国最大的国有钢铁公司。实际上，2008年前后我国也曾兴起一波钢铁行业整合重组潮，但最终不仅行业集中度没有提高，产能反倒成倍地增长

。那么，本轮的钢铁业合并重组，能否避免历史重演、真正实现行业的“瘦身健体”呢？我们的邻国日本，其钢铁行业的一些并购模式和经验，很值得我们思考并借鉴。

根据国务院发展研究中心企业研究所马淑萍的研究，日本钢铁行业的并购模式是“联盟并购模式”，并购方与被并购方，通常是在资本、技术、业务等各方面长期合作的基础上，逐步实现最终法律意义上的并购，双方是积极、友好的关系，属于友好并购。实践证明，这种模式有利于灵活应对不确定的外部经济环境，有利于实质性并购、实现预定目标。阿赛洛米塔尔的市值在2008年6月之前是日本新日铁公司的4倍，达到了16万亿日元。但受金融危机的影响，阿赛洛米塔尔不仅生产量严重下降，而且巨额负债还使其股价跌至2008年初的六分之一。而同期，由于新日铁与住友金属、神户制钢实施了软联盟并购战略（通过非经营权转移的资本合作及业务合作实现非法律形式上的合并，目的是为了加强企业间的协作关系），受金融危机的冲击非常小，柔性化生产体制使其钢铁生产仅减产10%，并且与阿赛洛米塔尔的市值差距由最高时的11万亿日元缩减至1万亿日元。

可以说，在“友好并购”方面，中国钢企与日本有着最大的不同。长久以来，我国的钢铁集团以国企为主，不仅数量众多而且地方保护主义严重，彼此很少有合作。为了抢占市场，他们互相厮杀并争相扩大产能，在技术上互挖对方的墙角（以武钢为例，它曾在硅钢上有技术优势，后来就被宝钢挖走了不少核心技术人员）。很多钢铁企业也安于现状，并不希望与他人合并，因此那种你情我愿的整合案例很少，往往都是在政府有关部门的命令下被迫整合。很多合并最后以再次分开告终，即便实现了合并，因为彼此以往缺少技术及业务合作，要想实现实质性整合、发挥协同效力，也往往需要花费好几年时间，占用大量资源。如果宝钢与武钢早些年能开展技术、业务的合作，恐怕二者此前的合并尝试不会如此一波三折，而未来实现合并后的合并成效，也更让人乐观（据悉，武钢的一、二把手已经被宝钢系出身的人取代，未来能否实现顺利整合有待观察）。

另一方面，日本钢铁产业在并购时建立了横向及纵向协作体制。在横向上，新日铁通过产业结构调整（上新高炉项目必须同时淘汰旧高炉）、限产（为防止价格剧烈波动）、出口自律（对欧美出口实行自主限制）等一揽子协调措施，主导协调的领域还涉及原料采购、生产、技术开发、销售以及劳资关系的处理等。在纵向上，围绕海外资源开发和销售，钢铁企业与商社进行了合理分工：钢铁企业依托商社进行铁矿石、煤炭等海外资源的开发与采购；钢铁企业大部分产品的国内销售和出口委托商社经销；商社为钢铁企业提供各种商业信息和渠道。在与下游大客户的业务上，钢铁企业通过共同研发、长期合作协议等与它们建立了长期稳定的交易关系。另外，通过参股、技术支持、人才交流等与关联企业建立了多层次的合作关系，形成了垂直一体化的产业联盟组织体系。联盟并购模式让联盟企业建立了柔性化生产体制，减少设备的盲目投资，既保证了市场需求，又防止了产能过剩。同时，即便是竞争型联盟并购（日本钢管与川崎制铁并成立JFE），如果优势互补，也可以有效整合发挥协同效应，大大降低生产成本。

在安邦咨询（ANBOUND）研究团队看来，日本钢铁产业的联盟并购模式以及协作体制，可以看作是财团经济的一种形式，是一种重要的产业资本集聚形态，依托资本纽带以及产业纽带关系产生很强的控制力，彼此之间相互渗透和融合，通过财团方式来集约资本，发展实体经济。它有效避免了在国内外的同质、低效竞争，有利于行业向上下游产业发展，并在掌握原料及成品的定价权上发挥了重要作用。特别是通过减少过度竞争、倡导适度有效竞争，减少了过度竞争带来的设备重复投资和过剩生产，并有利于集中技术开发，提高综合竞争力。我们认为，国内的大多数钢铁企业受国企体制的约束，如果还是按照以往的思路整合，效果不容乐观。有关部门在制定钢铁行业兼并重组的政策及具体操作路径时，可结合安邦咨询倡导的思路和国际财团经济的做法，设计适合国情的钢铁业财团制度，推动产业结构的调整和升级。

国内钢铁行业在进行兼并重组时，日本钢铁产业的联盟并购模式以及协作体制是财团经济的一种形式，它有利于灵活应对不确定的外部经济环境、减少设备重复投资和过剩生产、集中技术开发、提高综合竞争力。国内在推动钢铁行业的重组时，可设计适合国情的钢铁业财团制度，推动产业结构的调整和升级。