上世纪70年代，日本制造也曾面临日元升值、能源价格上涨等因素的冲击和压力，这些压力不仅与“中国制造”目前面临的压力相似，而且其严重程度远超今天的中国。但是，正是在危机中，日本的汽车和机电加工等行业脱颖而出。
蓝领的知识创新
日本一桥大学教授、管理专家米仓诚一郎非常看重危机冲击下日本制造的表现，称其为日本式管理在危机下的全面创新。
为人熟知的日本式管理，是日本制造业在战后高速增长期逐渐摸索形成的。具体来看，在大企业内部，基于对未来的共同愿景，员工工作得到了终身保障（终身雇用制）。职位与薪酬会随着年龄和资历的增加自动升级（年功序列制）。员工不分白领、蓝领，加入企业内部的同一工会（企业内工会）。另一方面，组装加工企业将大量的工序分包出去，与特定的配套企业形成了长期稳固的交易关系（生产系列）。
这一时期日本制造更加注重调动工人的积极性。最典型的做法就是品质圈活动。企业鼓励工人们利用下班时间聚集起来，就生产过程中遇到的质量管理、生产效率等问题交流心得，讨论改进方法。这一做法起源于上世纪60年代，但经历危机后，由于企业坚持不裁员，赢得了员工的信任，品质圈迅速普及。品质圈活动将潜藏于工人心中的经验、直觉等默会知识，通过小集团讨论等方式发掘出来，最终上升为自管理层到基层均可共享的标准知识。品质圈被誉为日本制造向世界贡献的独到知识创新方式。
为加快对市场变化的反应，日本企业这一时期首创了跨部门的产品开发团队制度。围绕一个新品，研发、生产、销售各道环节的负责人从研发阶段就组成团队。由于机制灵活，开发进行到相应阶段就可迅速转向新型产品。工人为适应由此导致的“混流生产方式”（在流水线上同时生产不同类型的产品），也逐渐掌握了数项不同的操作技能。
升级中国模式
与上世纪70年代的日本相比，中国制造虽然面临相似的困难，但周遭环境已经发生很大变化。在这种情况下，如何借鉴其经验，推动产业升级？
首先，要认真、深刻地总结有中国特色的管理模式。日本的经验证明了，危机出现时，最重要的创新一定是在坚持自身模式的前提下实现的。
其次，中国制造要注意深层挖掘人力资源，尤其是蓝领的潜力。日本制造的经验显示，传统制造业的升级，很大程度上依靠工人的经验和智慧，以推动工艺流程创新。国内企业常抱怨高级技工稀缺，员工流失率过高。如何建立一套稳定的劳务体制，与员工构筑共同愿景，是中国制造提升的当务之急。
第三，思考国内市场特点，从中找到升级路径。中国国内市场规模远大于日本，并拥有丰富的层级，其庞大的低端市场，更是任何发达工业国绝无仅有的。中国制造意欲升级，必须重视开拓内需，并总结在中国市场上升级的经验。一定条件下，基于中国市场的中国制造，完全有可能成为世界制造业的主流模式。