我在日本的网站和杂志上查了有关金山进入日本市场后的情况，总体感觉还是比较平，没有CEO雷军说的那种“已经火了”的程度。其实我觉得CEO雷军讲金山在日本“火了”，主要是刚到日本时的免费下载，高调记者招待会等营销措施，加上中国企业进入国际市场时本身具有的神秘性优势，让一些日本人怀着“好奇心”认识了金山。但目前看仅仅是认识了而已，并不能代表金山已经在日本被广泛认同和接受，不能代表日本人就此将为金山掏腰包，更不能说金山在日本已经获得了稳定的用户群。

　　从我接触到的信息，金山一到日本首先采取的营销措施是免费下载，成绩也不错。从数字上看，金山毒霸吸引了200万下载者，实际用户40万，付费的占25％，算起来大概10万用户左右。其次是金山看准了日本软件市场正版利用率高的特点，把软件价格压得很低，想利用中国劳动力便宜带来的价格优势，在物价普遍较高的日本市场中赚一笔。不过这样的做法马上就带来了其他对手的跌价竞争，导致现在金山已经把毒霸的年服务费降到了980日元（按目前汇率估算约66元人民币左右）。

　　因此，“火了”没错，但火还没烧旺，一不小心就会有熄灭的危险，这一点我觉得金山人应该有清醒的认识。还有就是价格优势，也就是金山（包括中国的其他一些企业）迅速占领市场的“杀手锏”。

　　但这样的“杀手锏”在日本到底有多大的用武之地，能够为其在日本赢得多大的市场呢？我很怀疑。不是我想说日本好话，日本的生活和物价水平和国内实在是两个等级的。980日元，在日本国内是相当于中国国内10块钱来用的。谈这个，是想说明金山等中国企业所谓的价格优势在日本人均收入当中所占的比例实在是太小太小了。

　　我查了一下，金山毒霸目前在日本的最主要竞争对手日本品牌Source Next的年服务费已经降到1980日元，看上去比金山贵了一倍，金山的价格优势好像很明显。但是想象一下，如果在国内，10块和20块的区别有多大？能大到颠覆市场份额的结构吗？而且日本人爱国货是出了名的。

　　因此，我觉得中国企业在国外发展，特别是像日本这样的高消费市场上，价格优势是有的，但这种优势能否长期为中国企业带来更多的市场份额却值得怀疑。中国企业在国外如果过分依赖价格优势，吃价格的老本，可能很难有所作为。

　　再者是金山的对手太强大了，特别是在office这样的商务软件上，金山面对的是微软。我毫不怀疑金山的胆识和勇气，但是选择这样硬碰硬的竞争战略值得吗？花了巨资开发一个功能，甚至是操作设置几乎都和微软一样的office软件（尽管金山可能认为自己有超越微软的地方），然后选择了日本这样一个早已被微软垄断的市场，又为了体现价格优势把产品价格压得和国内一样低，让日本国内的软件企业和微软这样的国际软件大亨一起敌视自己，使自己四面受敌。因此，金山进入日本市场的发展战略是否足够理性、把握是否够大，或者说换一种战略方式是否效果会更好。比如选择一些中等发达国家和发展中国家的软件市场进行开拓，或者开发一些微软没有的创新型软件，学习学习“苹果”公司那种走“非微软”创意路线等等。

　　此外，还有一个自我定位的问题。微软当年走的是一条家庭电脑的路线，当时电脑还没有像现在这样走入家庭，微软能首先预见到并将家庭电脑软件的开发作为企业核心发展战略。之后微软又想到把枯燥的依靠命令输入的DosOperatingSystem做成生动好看，又用鼠标操作简单的Windows Operating System，这又是一次多么伟大的电脑科技革新啊！可见，微软对之前同业企业的挑战和竞争完全是一种创新竞争模式，决不是什么依靠重复前人作业的那种硬碰硬的竞争方式。

　　其实，不只是金山“初生牛犊不怕虎”，“敢与天公试比高”已经成了现在很多中国企业在走向国际市场这个节骨眼儿上表现出来的共同特征。大家都忙着进入国际市场，都一个劲儿地挑战“世界500强”，有的比较成功，在国际上影响很大，对其他中国企业的鼓舞也很大，但失败的同样大有人在。因此我认为中国的企业在坚持“不怕虎”、“试比高”竞争精神的同时，也要清醒地认识到自己还是“初生牛犊”，对手是“天公”，这才能让中国的企业在进军国际市场，开拓未来的时刻，更加谦虚谨慎，更能实事求是，才能让企业在科学与理性的发展道路上阔步前进。