尊重人性：日企制度中另外一点就是比较人性化。事例：1、新员工入社时有迎新会，员工离社时有欢送会，每一次日方的主管经理都会参加，并赠送一份充满温情的礼物，每一位离开公司的员工都会抱有一份对公司的怀念之情。2、每当员工过生日、结婚、生育时，总经理都会把一份祝贺金亲自交到员工的手中；当员工生活发生困难或者家庭发生变故时，总经理也会把一份慰问金送到员工的手中。3、公司为了促进员工的身体健康，丰富员工的工余生活，特地修建了足球场、篮球场、网球场、乒乓球室、图书室等设施，并出资组建了各种文体队伍，从而使员工加强了沟通，增进了了解。4、每逢除夕，公司领导都会到商场柜台慰问在一线负责销售的美容顾问，带去一份温情的祝愿。5、公司还为员工提供了完善的福利保障，如住房资助款、医药费补贴、各类商业保险、健身卡等。正是这一点一滴的关爱，让每一位员工都深切地感受到“公司就是我的家”。同样，正因为员工把公司当成了自己的家，从而产生了强烈的归属感和主人翁意识。同时，公司在组织架构中有意识的设置了许多层级，使每个员工都有下一步努力的方向，从而调动了员工努力向上的积极性。

　　其实，在我们现在的工作中，也存在一些难题，希望得到上级的支持：由于制度的严谨，各负其责的背后有时会出现员工对职责以外的工作积极性不高的情况，怎样发挥员工的主观能动性就成了人力资源部门要用心经营的工作。我们在扭转和改变方面的做法是：首先，遇到责任不清的问题时首先按照制度检查、分清责任，各部门工作中遇到困难时报告给人力资源部，人力资源部再根据情况分析原因，促进衔接。

　　有时候，当你的决策权受到影响时，不妨依靠“群众”的力量推动你的工作

　　张芸 第一制药（中国）有限公司

　　在日企要想得到老板的认可，首先你的得明白老板的需要是什么，因为任何一个公司的目的都是利润最大化，这是终极目标，公司不是慈善机构。你就要与他进行大量的沟通。让它明白你的方案能为公司带来多少效益?

　　有时候，当你的决策权受到影响时，不妨依靠“群众”的力量推动你的工作：在我们工作中曾发生了一件小事：有一次，公司关于社会保险的办理方式上产生了意见分歧。以前是委托FESCO办理，每月公司要向FESCO交纳聘用费，公司的领导层倾向于该为自己独立在北京朝阳区社保中心办理的方式，但是大家的意见颇多，都不希望改变。后来人事部门就面向全体员工做了一个问卷调查，列明两种办理方式的差别和各自能享受到的待遇，请大家投票表明各自的意见。最后的结果是：选择继续委托FESCO办理社会保险和福利的意见占了绝大多数。人事部门将统计数字提交给总经理和运营会，在明确的数字面前，管理层最终听取了大多数员工的意见。从这件事来看，“群众和”集体的力量也是巨大的、不可低估的。

　　在日企要想得到老板的认可，首先你的得明白老板的需要是什么，因为任何一个公司的目的都是利润最大化，这是终极目标，公司不是慈善机构。你就要与他进行大量的沟通。让它明白你的方案能为公司带来多少效益?

　　要真正理解一个企业的文化并融合进去，必须要多了解和本企业文化密不可分的人文文化。

　　王谨 三菱商式株式会社北京事物所总务经理部

　　企业文化的形成要经过一个很漫长的时期，而在这个时期中人文文化对企业文化的影响是潜移默化的，因此要真正理解一个企业的文化并融合进去的话，必须要多了解和本企业文化密不可分的人文文化。尤其在日本企业中，这种潜在的人文文化更是随处可见。

　　有不少在其它企业就职甚至是目前就在日本企业就职的人提到日本企业时，都会以“充满压抑感”来形容，怎样来克服这种压抑感？我想需要更多的了解日本的人文文化。

　　我觉得日本的人文文化中有以下几个特点：

　　1、 继承性强：重过去的经验和一贯的做事准则、流程，对创新和改革非常谨慎，除非有特别的把握。在日本企业中，对以往经验的总结和交流是十分充分的，如果过去有哪些成功的经验，大家都会信息共享。一旦被记录下来形成书面的东西，今后大家都要承袭。因此，也许在你和你的领导讨论一件事情的做法时，可能你的方法很有新意，但一般不会得到上司的赞同，因为以往没有成功的经验。同时，当你认为上司提出的做法虽然是以往的一贯做法但不适用于此事时，即使你有十足的把握，也千万不要当面否定上司的观点，切记不要说“不用试，您这种方法肯定不行”之类的话。在这种情况下，你最好先收好自己的观点，按照上司的做法去做，这并不是妥协，是要换一种交流方法和方式。如果你在做的过程中发现上司的做法确实存在着很多问题的话，你要把这些问题一一记录下来，看看换成你的做法这些问题会不会被解决，在今后同样的事情上可以偷偷试用自己的办法。在一个非正式场合（下班后大家一起去吃饭等），向上司提出有一些地方想和他交流，然后将你发现的问题和你采取新方法后的好处（例如：提高了工作效率等），特别要向上司强调，这样做中方的客户更容易接受，在能够获得同样结果的基础上为什麽不采取客户喜欢的方式呢？即使还是没有得到上司的认可，也不要因此而有情绪，要不断完善自己的做法，同时争取从上司那里获得一次实践的机会，让上司亲眼看到这种做法的益处。此后，要不断提高新方法的成功率，这样的话上司会慢慢地接受。

　　2、 倾听更有效：大多数的日本人特别是有过多年工作经验的上司，比起听取你的看法来更喜欢充当“老师”的角色，这时候，要抛开自己的看法，努力地充当一个倾听者。除非上司提出要听取你的意见，否则不要当场表现出不耐烦或者是对上司提出的做法的不同意。要在倾听完之后。

　　3、 勤于报告：对结果和过程同样看中。很多中国人都认为，我只要按照要求把事情作好就可以了，至于我是采取怎样的方式来做的没有必要报告给上司。但在日本企业中，报告是每天必做的工作，而上司往往想看到的内容不仅是结果，还有过程。

　　4、 在理解中沟通：大部分的时候，会首先以日本人的思维来判断和处理事情，尤其是不会讲中文的日本人（我想在欧美企业也会有同样的现象出现）。要有一颗宽容的心，充分理解在不同文化背景下出现的差异。要首先站在他的角度和立场上，了解他的看法和为什么采取这种做法，然后在向他介绍中国的情况，大多数中国人面对这件事的看法以及会怎样处理等。要上司了解不是要说服他，而是在迎合中方客户的想法和做法。

　　日本企业的集体决策制与欧美企业的总裁制相比，也许存在着决策出台的滞后，但在一种程度上减少了决策的失误，规避了许多风险。

　　在日本企业，HR能够更多的参与企业政策的制定，我们正在变革中工作。

　　李鹏 花王公司人力资源经理

　　日本企业曾经由于它独特而鲜明的管理理念和模式，在世界企业文化中独树一帜。但不可否认，近年来，在某种程度上，日本企业文化和管理正在逐渐欧美化，如在市场营销等方面。然而，在另一方面，欧美的企业也在学习和吸取日本的管理，例如，5S现场管理方法，TPM（全面生产管理）、TCM（全面成本管理）、JIT（精益生产），等等。

　　对于投资中国的跨国公司而言，如何尽快了解和适应当地市场，发挥自己的独特优势（包括产品、技术、管理、文化等方面）以在激烈的市场竞争中取胜，是其面临共同的挑战。在企业文化层面表现为各种文化（国别文化、地域文化）的冲突和融合。我们比较熟悉的日本企业管理制度有终身雇佣制、年功序列制以及集体决策制，这些制度曾经将日本企业推向辉煌，但是在快速变化的中国市场，这些制度正面临挑战。就花王而言，我们不存在终身雇佣制，但我们也正在经历一场变革。2000年，我们引进了全新的人事制度，在人员考核与晋升方面，从传统的资历导向转变为能力和业绩导向，讲求发挥个人才能和成果主义，接下来，我们还要进一步推进人才的本地化和国际化。

　　当然，不管如何转变，日本企业文化和管理理念还是保持了它的延续性和具有的某些特性。例如，在这次非典时期中，上海本地的一家日化企业仅用了数周时间，就向市场推出了具有消毒功能的个人清洁护理产品，取得了很好的销售业绩。但是，在这个方面，花王公司却反应迟缓。究其原因，主要是企业的文化和管理理念影响了它的市场营销决策。日本企业注重产品的质量和安全性，对某个产品投入市场，都要经过严格的测试，处方研究、产品的包装设计，质量检测等。所以，日本的产品往往不是最新潮的。但是，我们不能说哪个企业文化更具有优势。日本企业的集体决策制与欧美企业的总裁制相比，也许存在着决策出台的滞后，但在一种程度上减少了决策的失误，规避了许多风险。简而言之，日本企业是“前松后紧”；反复酝酿，力求全面，一旦决策，雷厉风行；欧美企业则是“前紧后松”：当机立断，个人拍板，贯彻时再作说服动员工作，碰到问题边改边干。

　　目前不少欧美企业的HR更多的工作是为业务提供支持、咨询、服务，如提高员工的满意度、福利计划……主要是服务于业务运营，而管理的作用少了点。在日本企业，HR能够更多的参与企业政策的制定，并且能够得到高层的支持。同时，在政策出台之后，日本企业文化所强调的纪律性，能够使它比较容易的得到执行和推广。日本企业的经营决策可能慢，但比较严密、周全，更重要的是能够得到严格的贯彻。

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