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索尼投资大转移 追加中国投资
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“全面退出在印度的视听产品生产线的决定，是索尼印度对产品结构和运营效率进行调整的结果，也是和索尼Transformation 60 简称TR60计划保持一致的体现”，7月29日，索尼(印度)有限公司公关部的Puneet Chandok女士这样回答记者对索尼推出印度生产的疑问。
6月底是索尼(印度)有限公司视听产品生产线全面停厂的最后期限，到记者采访时为止，索尼设在印度哈里亚纳邦工厂已经完全停止生产，工人们陆续通过主动离职计划获得一定补偿后离开，这个索尼在印度的唯一生产基地的前景摇摆在不容乐观之中。
但同样是在2004年的6月底，索尼中国却是在一片紧锣密鼓的扩张之中，索尼集团董事长兼CEO出井伸之以及索尼全球最高管理团队出现在中国，为在上海淮海路上即将开张的“索尼梦苑”(Sony Gallery)和张江高科技园区的索尼上海(技术)中心剪彩揭幕。
出井伸之并非空手而来。2亿美元的追加投资金额，是他此次带给索尼(中国)有限公司董事长小寺圭先生的厚礼，索尼公司总裁安藤国威表示，今年的追加投资所蕴含的更深层的意义在于设计部门的强化和生产平台的升级。
一退一进，一守一攻，同一时间的不同空间，是巧合也是必然，在两个世界上人口最多的市场，索尼演绎着迥然不同的两个版本。
印度失梦
距离印度首都孟买往北处的哈里亚纳邦(Haryana：印度邦名)也是索尼在印度唯一的生产基地所在地，成立于20世纪90年代中期的哈里亚纳工厂总投资额约在8亿卢比(1美元约合45.5卢比)左右，拥有20万片生产能力的视听设备生产线和30万台彩色电视(CTV)生产线。
按照索尼的此次调整计划，2004年6月底，20万片视听设备生产线已经完全停止生产，印度当地媒体报道称CTV生产线也将有减产甚至停产的可能。
战略定位的失策被认为是索尼印度生产线关闭的首要因素。索尼在一开始进入印度市场时，是定位在一个较高端市场定位，在20世纪90年代中期索尼开始在印度开设工厂时，IT和电子业在印度已经有了一定的发展基础，因此，索尼在印度的生产产品主要以高端视听产品为主，这在一开始是取得了一定的成效，印度的当地媒体报道称在20世纪90年代中后期，索尼产品，包括视听和CTV在内，平均市场占有率在50%左右。
但这种乐观的格局在90年代末期年LG，三星，飞利浦大举进入印度之后发生了转折性的变化。和索尼不同的是，LG和三星并没有一开始就和索尼拼抢高端市场，而是采取了扫荡低端市场的做法，并迅速抢占了大量市场份额。
一组数据可以很直观地说明这个现象。根据印度 ORG--GFK公司发布的调查报告，2002年10月份的数据是，索尼以33.4%的市场占有率位居市场第一位，LG以13.7%位居低三位，排名第二的是BPL，但LG的增长速度却是最快的，月平均增长为64.3%。而到了2004年4月份，同样是ORG-GFK发布的市场调查数据，索尼在平面CTV市场的占有率是18.5%，位于LG和三星的后面，名列第三，而在印度彩电整体排名是第七位，平均占有率是3.8%。
“索尼对高端消费电子市场成长空间的过于乐观预测，导致了其在市场定位上的偏高，等到LG、三星开始用价格战对索尼发动攻势时，索尼的市场地位已经危险了”，印度当地一家媒体这样评论索尼的战略。
问题是，当竞争对手发起进攻的时候，索尼为什么会没有还击的力度呢？
“生产规模太小”，印度当地一家从事咨询和数据统计的公司认为。在视听产品和彩电产品领域，索尼(印度)仅仅是在哈里亚纳设立了一个生产基地，另外有小部分是通过OEM来进行的，而且，由于工厂并没有设立EMCS体系EMCS：Engineer Manufacture Customer Service，是索尼集团独有的结合设计、生产及顾客服务于一体的一种高效的生产体制)，在生产和营运效率并不是很高。因此，当竞争对手发动价格战时，索尼(印度)如果要通过降低生产成本来迎战的话，反而更会导致成本的上升，因为对工厂营运效率的改善亦需要一定的成本——包括时间和金钱成本。
这样，索尼只有通过改变产品渠道的办法来降低成本。可以说，导致索尼最终决定放弃在印度的生产的另一个决定性因素是索尼和泰国自由贸易协议的签订(FTA：Free Trade Agreement)，根据这个协议，两国之间的贸易往来将在税收方面享有极大的优惠政策，这样，索尼从泰国进口电子成品到印度销售，比在当地生产的成本要低，印度一家媒体引用了印度消费电子与彩电制造协会的一位官员的测算，这个成本差异大概是7%左右。这也是替代印度本土生产的进口产品不是来自临近的第一生产基地中国，而是来自索尼的第二生产基地泰国的主要原因。
于是，市场、成本、可替代渠道等条件基本具备之后，哈里亚纳的工厂列在了索尼TR60计划的清单上。TR60计划是索尼公司于2003年10月28日开始的重组计划的简称，在这个总耗资1500亿日元的计划中，索尼将对全球范围内的供应链进行优化和重组，其中就包括关闭30%的工厂。在TR60计划的1500亿日元的预算开支中，一部分资金被用在了印度工厂的关闭上。据印度当地媒体的报道，按工龄计算，每个员工一年的工龄可以折算成4个月的工资进行补偿，再加上十万卢比的补偿费以及2年的医疗保险。
在调整和关闭生产线的同时，索尼在印度的战略重心转向销售和服务。索尼在印度有2000多家零售和分销网点，有54家索尼专卖店，还有39家索尼世界卖场。索尼(印度)有限公司发言人表示，将会在印度一些城市再次开设5家服务中心。
其实在2003财年(截至2003年4月)，索尼集团对全球业务主要区域的重新划分中，印度就已经失宠了。索尼将原来以“美国、日本、欧洲及其它市场”为几个主要业务区域的划分方式，改变为“北美、欧洲、东亚”三大主要业务区域。新确定的东亚业务区域包括中国大陆、香港、台湾、韩国及日本市场，并没有将印度列入其中。
中国：追加两亿美元投资
有消必有长，中国传统的道家哲学讲“此消彼长”，西方谚语中，上帝关上了一扇门，还会打开一扇窗的。在索尼的全球战略部署中，这种“此消彼长”式的相对平衡术体现得非常清楚，在一个市场失去的，一定会在另一个市场找到平衡。印度市场的退出通过在中国市场进攻得到了平衡。部分原因在于并没有简单地将中国视为加工厂，而是形成了一套包含生产研发品牌和销售在内的一套完整的体系。
根据索尼新的业务重心的划分，东亚市场首次被放在了和北美以及欧洲同样重要的地位。用索尼公司副董事长兼首席生产执行官森尾稔(Minoru Morio)先生的话来说，索尼东亚业务区域要成为“Sony在亚洲所有智慧与资源的集合”，森尾稔还兼任索尼东亚业务区域的代表。
如果说东亚市场是“索尼在亚洲所有的智慧与资源”的集合，那么，中国市场则是这个“智慧和资源集合地”的“引擎”。按照TR60计划的精神，亚洲地区的业务和资源将进行重组，从现在显现出来的情况来看，一个比较明显的思路就是将索尼(印度)生产线收缩撤退，而继续巩固中国这个最大的生产基地，扩大生产量和产品种类，加大品牌和市场的推广力度，并提升本土研发的力量——这正是对所谓“东亚引擎”的完整诠释：市场、生产和研发的中心。
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