与上世纪70年代的日本相比，中国制造虽然面临相似困难，但周遭环境已经发生很大变化。在这种情况下，如何借鉴其经验，推动产业升级

首先，要认真、深刻地总结有中国特色的管理模式。其次，中国制造要注意深层挖掘人力资源，尤其是蓝领的潜力。建立一套稳定的劳务体制，与员工构筑共同愿景，是中国制造提升的当务之急。第三，认真思考国内市场特点，从中找到升级路径

有个笑话，讲日本人在美国乘出租车，一辆车超过去，日本人喊道： “瞧，丰田！日本制造！多快呀！”过了一会儿，又一辆车超过去。“看，尼桑！是日本制造！太快啦！”日本人的态度激怒了美国司机，到达目的地后，日本人抱怨车费太贵，司机回答：“计价器！日本制造！快极啦！”

这个笑话的背后，是日本制造在全球范围内的领军地位。但是，在30多年前，上世纪70年代日本制造也曾面临日元升值、能源价格上涨等因素的冲击和压力，这些压力不仅与中国制造目前面临的压力相似，而且其严重程度远超今天的中国。但是，正是在危机中，日本的汽车和机电加工等行业脱颖而出。

两次危机冲击日本制造

1971年8月15日，美国总统尼克松宣布暂停美元和黄金的交换，创设10%的进口税，90天内冻结工资和物价等举措，史称“尼克松危机”。引发危机的原因众多，但有一近因，便是常年持续的对日大额贸易逆差。最终，该年底日元由1美元兑换360日元升值到308日元，并于此后常年处于巨大的升值压力下。

1973年，日本又遭遇第一次石油危机。作为资源小国，当年日本73%的初级能源依赖石油，而99.7%的石油依靠进口。危机后，翌年日本国内石油价格上涨了4.5倍，国内批发物价上涨了30%以上，实际国民生产总值则在朝鲜战争后首次出现负增长。

然而，在经历日元升值和石油危机两次冲击之后，日本国内家电、汽车却进一步普及，消费需求向着精致、高端的方向不断发展。这固然缘于日本重点发展符合比较优势的汽车、机电等加工组装机械行业，逐渐将石油、化工、煤炭等高能耗行业，以及纺织、轻工等劳动密集型行业调整出局。更重要的是，大多数企业选择了以开拓内需为突破口。

经过数十年的高速增长，日本民众收入水平大幅提升，国内市场开始呈现需求个性化、多元化的趋势。在这一背景下，日本企业通过管理创新，挖掘国内市场的潜在需求，很多企业借此在制造上同时实现了低能耗、低成本，以及高品质、多品种、小批量、短交货期等目标。这些又帮助日本制造，尤其是汽车和机电行业，在国际市场上进一步获取竞争力。日本一桥大学教授、管理专家米仓诚一郎非常看重两次危机冲击下日本制造的表现，称其是日本式管理在危机下的全面创新。

蓝领的知识创新

为人熟知的日本式管理，是日本制造业在战后高速增长期逐渐摸索形成的。具体来看，在大企业内部，基于对未来的共同愿景，工作得到了终身保障（终身雇用制）。职位与薪酬会随着年龄和资历的增加自动升级（年功序列制）。员工不分白领、蓝领，加入企业内部的同一工会（企业内工会）。另一方面，组装加工企业将大量的工序分包出去，与特定的配套企业形成了长期稳固的交易关系（生产系列）。日本企业能够将两次危机转化为产业升级的动力，源于他们很好地继承了这套管理模式，并将其升华。

在确保终身雇用的前提下，日本制造摸索出了将自动化和人力资源综合运用的管理方法。为缓解由于日元升值和能源价格上涨带来的成本压力，很多企业在这一时期进行了大规模的设备投资。然而，引进先进设备并不是简单的用机器替代人工。比如在1975年，据日本劳务省调查，大部分企业都通过限制加班，停止招聘等方式降低劳务成本，仅有5%的企业进行了裁员。

相反，这一时期日本制造更加注重调动工人的积极性。最典型的做法就是品质圈活动（QC Circle）。企业鼓励工人们利用下班时间聚集起来，就生产过程中遇到的质量管理，生产效率等问题交流心得，讨论改进方法。这一做法起源于上世纪60年代，但两次危机后，由于企业坚持不裁员，赢得了员工的信任，品质圈迅速普及。从学理的角度看，品质圈活动将潜藏于工人心中的经验、直觉等默会知识，通过小集团讨论等方式发掘出来，最终上升为自管理层到基层均可共享的标准知识。品质圈被誉为日本制造向世界贡献的独到知识创新方式。

为加快对市场变化的反应，日本企业这一时期首创了跨部门的产品开发团队制度。围绕一个新品，研发，生产、销售各道环节的负责人从研发阶段就组成团队。由于机制灵活，开发进行到相应阶段，可迅速转向新型产品。工人为适应由此导致的“混流生产方式”（在流水线上同时生产不同类型的产品），也逐渐掌握了数项不同的操作技能。日本工会以企业为单位，成员包括蓝领和白领，遍及各个部门，有别于欧美按工种组成的跨企业工会。正是得到这样富有特色的工会组织的配合，日本制造跨部门的灵活的产品研发模式才得以实现。

日本加工组装企业与特定配套企业的长期合作关系，也在两次危机后得到升华。配套厂开始参与零部件的研发，他们的意见会在产品中得到充分反映，双方还互派人员常驻对方企业，密切交流。这种独到的“生产系列”，既具备了市场交易所能带来的效率，又有企业内部组织特有的稳定性，极大地满足了国内外市场对于多品种、小批量的需求。丰田公司及其配套企业，正是在这样有日本特色的企业间关系中成长起来的。

升级中国模式

与上世纪70年代的日本相比，中国制造虽然面临相似困难，但周遭环境已经发生很大变化。中国是一个开放的市场，本土企业面临各大跨国公司的竞争。中国市场的规模与成熟度，也与日本有很大差异。在这种情况下，如何借鉴其经验，推动产业升级？

首先，要认真、深刻地总结有中国特色的管理模式。日本的经验证明了，危机出现时，最重要的创新一定是在坚持自身模式的前提下实现的。

其次，中国制造要注意深层挖掘人力资源，尤其是蓝领的潜力。日本制造的经验显示，传统制造业的升级，很大程度上依靠工人的经验和智慧，以推动工艺流程创新。国内企业常抱怨高级技工稀缺，员工流失率过高。如何建立一套稳定的劳务体制，与员工构筑共同愿景，是中国制造提升的当务之急。

第三，认真思考国内市场特点，从中找到升级路径。丰田生产方式的创始人大野耐一曾回顾，他早在二战结束以后就认识到，由于日本市场规模过小，选择多品种、小批量生产方式是日本汽车行业与欧美抗衡的唯一出路。中国国内市场规模远大于日本，并拥有丰富的层级，其庞大的低端市场，更是任何发达工业国绝无仅有的。中国制造意欲升级，必须重视开拓内需，并总结在中国市场上升级的经验。一定条件下，基于中国市场的中国制造，完全有可能成为世界制造业的主流模式。