索尼失落资源整合时代

2003年4月，索尼公布1~3月公司业绩，其中销售利润为1854亿日元，比预想的少了近1000亿日元。此后连续两天，索尼股价跌停，带动日经平均股价创泡沫经济后新低。索尼给市场带来的震荡，被称作“索尼震荡(Sony Shock)。”经此次危机，索尼由日本高科技企业的领头羊，一下沦为日本制造优势不再的典型。

一部分评论将索尼的不景气归结于向娱乐、金融等行业过度扩张。确实，虽然靠电器起家，索尼1979年向保险业进军，1989年收购了哥伦比亚电影公司，2001年成立索尼银行，2005年收购米高梅电影公司。分析2006年度的财务报表，我们会发现，索尼的业务分布在电器、游戏、电影、金融和其他业务等五大领域。从销售收入看，各部门所占比重分别为64.3%，12%，9.3%，9.3%，5.1%。再分析其盈利结构，电器部门的赤字高达309亿日元，该年度的利润，完全依靠其他部门，即游戏(87亿日元)、电影(274亿日元)、金融(1883亿日元)、其他(162亿日元)来支撑。

索尼却宁愿将多元化看成是一种发展方向。新首席执行官和董事长霍华德·斯丁格(Howard Stringer)提出了索尼联合(Sony United)的概念。他号召员工不要片面强调索尼作为电器厂商、音乐制作公司，或者电影传媒的形象，而应将其看作是一个能够给消费者带来娱乐的综合实体。日本制造向来长于在单一领域发展，不鼓励偏离主业的多元化经营。从这个意义上讲，索尼的发展方向对于日本制造的传统未尝不是一种突破。

也有评论认为索尼的危机出在高层。文科出身的出井伸之执掌索尼10年，导致组织内部出现轻制造，重传媒的风气。还有人指出，出井轻视“现场”(生产一线)，是和松下电器相比，索尼业绩低落最重要的因素。但不要忘记，正是出井的任上，索尼推出了笔记本电脑VAIO，游戏站二代，机器狗“爱宝”等畅销产品。索尼历史最高的销售业绩，也是在他任职的2001年完成的。

亦有人将问题归咎为索尼1995年起引进的绩效主义。索尼是日本最早引进该项制度的大公司之一。该公司前任常务在《文艺春秋》上撰文，批评绩效主义只注重外在激励，使得员工挑战精神消失，热衷研发的激情集团不复重现。不过，与习惯了终身雇用、年功序列的老一辈相比，日本的年轻人对于变更工作，根据能力拉开薪酬早已没有抵触。尤其在上世纪90年代大部分家电企业大幅亏损时，索尼能够一枝独秀，绩效主义显然起到了关键作用。一位索尼的年轻员工就对关于绩效主义的批判不以为然。“现行的制度下，基本工资、奖金、职称每半年就会根据业绩有所调整，很大程度激发了员工的潜能。”

索尼的问题恐怕是出在公司体制上。1994年，索尼在原有事业部制的基础上，在日本率先创建了基于“公司内部设立分公司”思想的“公司制”。当年4月，索尼将19个事业总部改编成8个作为事业单位的公司。每个公司负责一系列产品，配备有相应的设计，研发，市场营销人员，其“总裁”比原有的事业总部部长拥有更大的责任和权限。然而，这种体制被批评容易将资源过度集中到产品公司，造成总部功能的弱化。另一方面，各大产品公司之间缺乏交流，妨碍了数字电器时代需要的迅速的资源整合。著名管理专家大前研一曾表示，索尼的高层需要“放弃以往产品事业部制式的想法。拿出勇气，打碎现有组织”，索尼要“培养从零开始，重新整合资源的能力”。