把企业慈善基金变成另类VC

　　一直以来，美国慈善业的领军人物总是被一些耳熟能详的名字占据。比如在个人慈善领域，最富盛名的是比尔·盖茨和梅林达，他们夫妇两人创立的盖茨和梅林达基金 (Bill &Melinda Gates Foundation)前年接收了“股神”巴菲特370亿美元巨额捐款而称为全球最大的慈善基金。
 
 
 

　　而在公司慈善领域，美国铝业公司（全球最大的铝业公司之一，2006年销售额达到300多亿美元）自1952创立美铝基金会(Alcoa Foundation)以来，一直就是全球最大的公司慈善基金之一，管理的资产达到了5.34亿美元，而捐助的资金则超过4.37亿美元。

　　但是现在，这个领域的领军人物出现了新的名字。2008年1月全球最大的网络搜索引擎公司Goolge宣布，其慈善基金Google.org将投资1000万美元于eSolar公司——该公司正在从事在非洲地区提高太阳能利用率的工作。

　　正如Google重新定义了互联网一样，它的Google.org也正在改变全球富人和大公司的“给的艺术”。最明显的证明首先来自于资金数量。Google.org的慈善基金最初只有9000万美元，其资金来源一部分是公司，即Google的股票及利润的1%；另一部分是个人，包括两位创始人和Google的投资人约翰·杜尔（John Doerr）。而现在，两年过去了，尽管Google没有透露该基金会拥有的资产，但是根据公益研究团体Foundation Center的估计，Google.org拥有的资产比美国企业内部所设立的慈善基金总和还要多。这意味着，在某种程度上，Google.org实际已经成为美国最大的企业慈善基金。

　　而更为重要的是，它也正在以自己方式发挥着传统企业慈善基金所不曾有的作用。目前Google.org对慈善项目的选择、对资金的管理和积累、流动、对其他慈善组织和公司的合作方式，都已经成为不少慈善专家注意和研究的对象，后者认为Google的慈善方式很有可能对慈善基金的运作带来新的启发。而这正是两位创始人希望的那样，他们在公司2005年度报告上写道：“我们希望，人们在未来会把对Google在全球进行创新和资源拓展上的关注转移到世界尚存的严峻问题上。”　　

　　掉头，重找方向

　　进入Google.org的网站，干净利落的首页甚至连一张图片都没有。绿色的标题，黑色的字体，朴素到有些个性，与Google要带领使用者“向绿色进军”（Go green）的口号不谋而合。

　　起初，Google.org是一家非营利合作式基金，重点放在能源、环境和全球贫困性问题上。但在2005年，他们发现这个基金并不让人满意。因为当他们和英特尔、尼葛洛庞帝等一起在发展中国家的发起“每名儿童一台笔记本电脑”计划，并低价出售笔记本电脑时，发现其基金并不能在资金上保证计划的顺利进行。由此，Google决定要开始探求一种混合的盈利模式。

　　一方面，Google会建立一些非营利性的小型基金，另一方面，Google会通过对慈善基金的经营解决社会问题并获得利润。慈善专家们认为，谷歌通过这种盈利和非盈利混合的模式可以使它跻身于捐助者所在领域的前沿位置。比如，它可以成立一家公司去销售环保型的汽车，与风险资本建立合作关系，甚至雇用游说人员去影响议会，对购买这些汽车的消费者进行税务上的优惠。

　　到2006年2月，Google.org雇用了网络社区先锋、慈善大家拉里·布里连特（Larry Brilliant）为其执行主管，具体操作日常事务和资助计划。拉里以创始“WELL”在线社区而闻名硅谷。“WELL”在线社区成立于1980年代中期，当时人们并不习惯网络通讯，所以“WELL”逐渐成为了高科技爱好者、创新爱好者和艺术家的网络集会所。而在开创“WELL”在线社区之前，拉里是位医生，他花了多年时间与世界健康组织合作，在印度治疗天花，并在非洲进行扫盲工作。早在1979年，拉里就先行建立了 Seva 基金会，捐赠了至少 1 亿美元。

　　随之Google.org的方向也为之一变——将自己转向有公益性的营利事业上。它既要挣钱，也要纳税。说白了，这是个有公益行为的投资机构。而Google在能力所及的问题上，统筹成五大领域给予关注：发展比煤更廉价的可再生能源；加快商业化清洁动力汽车问世；预测和预防将要出现的新威胁，如传染病和气候风险；利用信息网络，改善提供必要的公共服务；为中小型企业提供快速成长的风险基金。

　　Google公司的合伙创始人拉里·佩吉认为，这么做的目的是为了“某一天这个机构能够比谷歌自身更能给世界带来巨大冲击，通过广泛的革新和运用重大资源最大程度地解决世界问题”。

　　出手的时候到了

　　Google.org慈善基金的与众不同在任何一件其运行的事物上都可以看到。

　　Google.org慈善基金计划开发一种巨节油的充电型混合汽车引擎，它能够使用乙醇、电力以及汽油。2006年，丰田和福特推出6款经过改装、可以由电网提供动力的汽车，能源专家和环保人士非常看好这一技术。该项目就由Google.org负责，它投资1000万美元，加速电池技术的开发，支持混合动力车、能回输电能到电网中的汽车的研究。Google.org这么做的目的是为了减少对汽油的依赖，从而缓解全球升温，同时，一步步增强自己在汽车制造领域的驾驭程度。

　　尽管一些Google.org的主管人员更偏向于提升能源运用效率，但公司的合伙创始人却督促他们着眼于如何把再生能源变得更便宜。Google宣布他们会投资数百万美元来使再生的电能比用柴火便宜，还会斥资数百万进行研究和发展，在Google.org资金外建立一个“再生资源研究与发展组织”。

　　Google.org在疾病爆发的预防及应对全球威胁的问题上，制定了InSTEDD（Innovative Support to Emergencies, Diseases and Disaster）非盈利性计划，公司斥资500万美元，通过网络快速发布突发性灾难信息，帮助世界各地的人免受灾难的侵袭。目前Twitter和Facebook将作为此计划的主要信息发布工具。Google认为，更好的数据分析和系统对于识别灾害热点地区至关重要，因此可能采取的措施包括在发展中国家设立简易的体检服务来诊断传染病。目前，Google.org已经为此项计划募集了500万美元的资金，洛克菲勒基金会赞助了100万美元，约翰·杜尔也为这个项目注入了一部分资金。

　　作为“通过告知和授权提高公共服务”倡议的一部分，Google支持对发展中国家政党提供诸如教育等的公共服务信息。比如在印度，他们通过非盈利的方式在印度为学校上学的孩子提供阅读测试，为公共发布数据，目的在于提高教育标准。

　　此外，Google.org还助力加速中小型企业的增长，他们希望减少外来投资者在交易费上的开销，帮助建立资金来购买这些企业的股份，并为投资者打开一个方便其直接或间接的投资的窗口。

　　Google宣布，他们将投入超过2500万美元资金从事改善全球变暖、贫穷与流行性疾病等公益事业，这也是Google自建设慈善事业部门Google.org以来所设立的最大一笔资金。在这2500万美元中，将有1000万美元投资在发展太阳能的eSolar公司，200万美元捐赠给普纳教育基金(Pratham Pune Education Foundation)，以协助印度教育机构，500万美元给TechServe帮助在加纳与坦桑尼亚设立中小企业，用来为当地穷人创造更多的工作机会。

　　压力同样不小

　　Google.org由非营利机构的果断转型显示了其转换自身经营的潜力，这能够引领公司在诸如能源和金融领域成为新的一员。非盈利性的慈善咨询组织FSG Social Impact Advisors的常务董事马克·克莱默（Mark Kramer）说：“他们本身就是商人和技术人员，所以他们利用商业模式和技术方法来解决问题。以前很少有这么做的。”为了区分自己是一个营利公司，Google.org表示其并不寻求在慈善事业中获得收益，但Google.org是其一个盈利性分公司而非一个非盈利分支，其有投资并运营商业和发行部分其他公司基金不会发行的救济金的自由。

　　但Google所承担的压力也远远超出了外界的想象。首先的挑战来自于股东。他们并不认为以这种方式支配属于公司所有的现金符合规定，而且，他们对Google的两位创始人拿股东的利益投入自己感兴趣的项目有明显的不满。股东服务组织顾问帕特里克·曼古恩(Patrick McGurn)表示：“董事会应该制定明确的规定，在公司创始人的个人行为和公司的社团行为之间划清界限。Google此项目拿出的是股东的收益，然而该慈善行动是否符合公司的利益还有待论证。”这样的内部矛盾仅是两位创始人遭受的首次质疑。

　　而且Google这一非传统意义上的慈善方式在某种程度上，它把自己置于和其他商业竞争的地位上，例如他们要在再生能源研究上增加投入，使得Google成为了石油煤炭相关产业的竞争对手，成为了传统能源产业的不速之客。由此产生的“锁链效应”，将对Google的核心在线广告业务会有反作用，如果能源公司把它当作竞争者的话，这些公司很可能不会在与它有广告合作。同理，Google慈善之于政府，如果政府觉得Google.org的行为遮盖了他们的光芒，并且过于积极的话，他们会采取调整和立法的手段把Google.org从公司中剔除出去。

　　对于这些风险，拉里·佩吉表示公司已有心理准备：“以慈善为导向的盈利模式本身就是一种实验，这也是公司‘盈亏账目’中的一部分。”而他的支持者也来自于员工——Google的许多员工都把近1/5的工作时间用在慈善项目上，他们在工作之余，也真正希望为Google.org作出有意义的贡献。