体制的苦果

　　除了战略定位失策的根本原因之外,日企在公司治理、工作制度、社会责任等多个方面也存在不同程度的信誉缺失。

　　21世纪的竞争是人才的竞争,优秀人才的吸纳与稳定对于一个企业的稳健发展至关重要,企业在人才市场上的角逐决不输于在产品市场的竞争,而日企于此再现信誉弱势,技输一筹。

　　日企本土化进程缓慢,不了解市场,制度呆板,决策困难,反应速度慢……

　　日企在工作体制上甚为保守,本土化进程缓慢:一方面不鼓励日方来华的管理层人员融入本土文化,几乎每3年就“换岗”一次;另一方面华裔员工在日企的发展空间也极为有限,待遇偏低,人员主动流失率高于欧美等跨国企业。比之欧美跨国企业的开发文化氛围,以及对人才的种种吸引策略,本土优秀人才很难将日企纳入优选范畴;而日企狭隘的发展空间也很难留住本土优秀的人才。

　　反过来,工作体制保守,本土化程度低又影响了日企在华的市场业绩。日企在华很少具有决策权的总部,在关键决策上,日企有严格的管理控制流程,一项工作从申报到总部审批,决策定夺往往滞后于市场变化。以手机行业为例,中国市场上手机俨然成为时尚消费品,产品的生命周期短,设计更新迅速,几乎每两三个月就要更新一代;而日企申报一个机型至少也要等上两三个月。产品的更新换代速度跟不上市场潮流的需要,自然也就影响到市场销量。

　　可以想象,对于中国市场而言,日企这样一个冷漠迟钝的外来客,又怎能赢得主人的欢心?工作体制保守、人才策略呆板的日企,只有自吞苦果。

　　社会责任的缺失

　　毋庸质疑,经济与政治休戚相关。

　　波音公司曾为中美正常贸易关系和中国加入世界贸易组织付出极大的热情和努力,推动了两国政治与经济的发展。相形之下,作为构建了世界第二大经济体的日系集团,企业行为唯经济化是从,在中日关系上讳莫如深、无所作为、毫无建树,显得懦弱无为,缺乏与其经济实体相匹配的领导风范。

　　日企在华的企业公民形象是非常模糊的。比如日立品牌在中国消费者中曾经如雷贯耳,中国公众通过日立电器知道日立集团,现阶段又随着日立电器在中国的颓败而淡出视野。但大多数人也许并不知道,日立在世界500强中名列前50位,其业务领域极为广泛,涉及系统、产品、服务,电子消费产品只不过占其营业额的10%左右。

　　作为企业公民,日企在华的社会责任意识也非常薄弱。多数日本企业在中国只追求短期效应,重资源利用,轻市场培育。本来由于历史的原因,日企想融入中国社会为中国大众所接受,就需要付出比其他跨国企业更大的努力,展现更大的诚意,但事实却恰恰相反。日企在华少有被人称道之举,相关利益者对其信誉感知微渺,社会关系冷漠,一旦出现信誉危机,日系企业株连牵制,在华市场集体波动也就不难理解了。

　　产品与品牌之困

　　信誉的产生基于企业实质信誉力,却来源于利益相关者的外在感知。传播可放大或缩小利益相关者对企业信誉力的感受。日企实质信誉力薄弱,在信誉的传播上更表现不足。

　　信誉反映了范围宽广的利益相关者是如何看待公司的,信誉也反映了公司应该如何与媒体和相关利益者沟通。日系企业作为相对完整的体系,在外界信誉感知上带有的强烈的共性和倾向性,值得引起整体的反思和转向。

　　近30年来,随着中国市场从荒芜走向繁华,跨国集团百花齐放,本土企业争相崛起。曾经引领一代风骚的日资产品高不敌欧美,低不比本土。日企在华市场的没落突出体现在品牌的没落与遗失上,从台前走向幕后,从B2C走向B2B,无形资产付诸流水。个中缘由,耐人寻味。

　　在产品匮乏的上世纪80年代,“日本制造”在中国大陆地区几乎成为卓越品质的代名词。即使到了上世纪90年代中前期,日资产品还保持着质量领先的优势。90年代中后期始,中国市场进入产品过剩时期,欧美等跨国企业加快本土化进程,中国本土企业长足发展;消费阶层分化,市场细分趋势显著。中国市场全球化趋势愈加明显,市场竞争逐步从同质化的产品竞争,走向以消费者心理需求为导向的品牌竞争。

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