日立的下一个百年

　　2008年，一场金融危机给日本经济复苏兜头浇了一盆冷水。在2009年4月日本政府宣布经济刺激计划的新闻发布会上，时任首相麻生太郎破天荒地承认日本依赖传统电子和机电产品的出口模式不具有可持续性。

　　显然，日本“二战”后不断调整的经济发展模式又要经历一次重大变革。今年迎来创业百年的日立，正是纵横世界几十年的日本制造业转型的一个缩影。在大幅收缩传统家电业务的同时，日立提出了“社会创新事业”的新战略，聚焦于社会基础设施业务与IT技术的融合。与此同时，另一家日本传统家电巨头东芝的业务领域已经涵盖个人消费类产品、半导体元器件和社会基础设施业务，后者更被看作三大业务支柱中的稳定器。即使仍坚守消费电子领域的索尼，也逐渐“去制造化”，确定了“内容为主、制造为辅”的转型战略。

　　企业巨头们转型的前路注定不平坦。以1985年“广场协议”为分水岭，25年间，日本企业所处的商业环境发生了深刻改变。在金融危机的影响下，日本现正经历二战以来最严重的经济危机，日本企业的弱点暴露无遗。曾经如日中天的“日本制造”高质量的金字招牌，也因丰田“召回事件”受到严重损害。沉没还是重新浮起？日本制造业集体进入到一个新关隘。

　　□ 记者 张娅

　　这并不是一个出人意料的结果。根据8月份中日两国政府公布的数据，中国在2010年第二季度超过日本，成为世界第二大经济体。

　　中国人没见太多喜悦，让出了亚军宝座的日本人心中也是喜忧参半。今年年初这个话题讨论得最热闹时，时任财务大臣的菅直人就曾表示，总的来说，中国和亚洲经济的增长是件好事，日本需要努力以确保从中受益；但另一方面，将这一地位让给中国将令人失望，对他这一代生长于战后日本经济快速增长时期的民众而言尤其如此。

　　过去的43年，日本一直是仅次于美国的世界第二大经济体。尤其是在越过“失去的十年”之后，日本经济从2002年开始复苏，进入连续6年的景气扩张期。但今年第二季度，日本的GDP按年率计算增长仅为0.4%，远低于经济学家们所预测的2.3%和首季度4.4%的修正后增幅。

　　欧美主要贸易伙伴的经济疲软或放缓，以及内需的严重不足，是日本企业遭遇的双重压力。由于2008年的全球金融危机，该财年(2008年4月至2009年3月)，继丰田汽车宣布公司自“二战”后首次亏损之后，索尼、日立、松下、东芝、富士通、NEC等大公司纷纷爆出巨亏，而且基本都是全业务亏损。在2009年4月日本政府宣布经济刺激计划的新闻发布会上，时任首相麻生太郎破天荒地否认了日本依赖传统电子和机电产品的出口模式具有可持续性。

　　显然，日本“二战”后不断调整的经济发展模式又要经历一次重大变革。对于今年迎来创业百年的日立来说，这样的转变尤具特殊意义。日立制作所会长川村隆在东京总部接受《商务周刊》采访时表示，日立的百年历史中，最初50年主要以电力、社会产业、电气产品等业务为主，后来进一步扩展到了家电业；之后的50年主要以电子、信息通信等事业为主。

　　他说：“今后的100年，我相信将会是将日立所有优势事业融合起来继续发展的100年。特别是IT与社会产业基础设施这两者融合形成的系统和产品，将会是我们今后发展的重点。”

　　日立的业务转变是纵横世界几十年的日本制造业转型的一个缩影。2009年，数字媒体和家电产品业务销售额仅占日立总销售额的9%。另一家日本传统家电巨头东芝的业务领域已经涵盖个人消费类产品、半导体元器件和社会基础设施业务，后者更被看作三大业务支柱中的稳定器。通过收购三洋电机，松下正在积极向新能源领域进军。即使仍坚守消费电子领域的索尼，也逐渐“去制造化”，确定了“内容为主、制造为辅”的转型战略。

　　以1985年“广场协议”为分水岭，25年间，日本企业所处的商业环境发生了深刻改变：“广场协议”让以出口为导向的日本经济陷入日元升值导致的不景气泥潭；1991年，经济泡沫的破灭更使日本经济进入一个长萧条期。与此同时，在信息革命和全球化铺就的高速公路上，美国企业率先拔得头筹，中国等新兴经济体迅猛崛起，韩国企业则在日企擅长的高附加值领域发起冲击，唯有“日本的资本主义却在哭泣”。

　　中国社科院世界经济与政治研究所世界经济史研究中心主任李毅认为，目前日本制造业正在发生的转型，从本质上来说是1990年代日本制造业转型思路的一个延续。她对《商务周刊》表示：“日本企业还没有完成这场转型，而是在一直探索中。只不过这次全球金融危机使得他们的外部环境出现新的变化，面临了更多的新问题。”

　　企业巨头们转型的前路注定不平坦。在金融危机的影响下，日本现正经历二战以来最严重的经济危机，日本企业的弱点暴露无遗。曾经如日中天的“日本制造”高质量的金字招牌，也因丰田“召回事件”受到严重损害。沉没还是重新浮起？日本制造业集体进入到一个新关隘。

　　曲折复兴

　　乍看上去，川村隆只是一个和蔼可亲的长者。他头发斑白，笑容富有亲和力，说话语调平缓。这位已经70岁的日立集团最高领导人于2009年4月临危受命，肩负着带领“强大日立的复兴”的重担。

　　日立面临着复兴之路上的第二次沉重打击。1998年和2001年，日立曾两次出现亏损，赤字额度分别高达3200亿和4800亿日元。1999年前会长庄山悦彦上任之后，以中期经营计划“i.e.HITACHI Plan”(i.e是information electronics，即信息电子的简称)和“i.e.HITACHI Plan Ⅱ”为基础，大力实施业务转型。从2002财年开始，日立净利润由赤转黑。2005财年，日立的净利润为373.2亿日元。但到了2006财年，集团销售收入虽然增长了8.3%，却净亏损328亿日元。此后，日立的财务表现一直不理想。在2008财年日本企业集体亏损的情况下，日立的亏损额更是高达7873亿日元，创下日本企业历史上的最大亏损。

　　日立减少亏损的第一步是削减成本。根据财报，2009财年日立一共削减了3300亿日元的固定费用和3100亿日元的材料采购费。但对于川村而言，更重要的是继续推动日立的产业结构调整。

　　在100年历史长河里，日立一度膨胀成为由超过1000家公司组成的庞大集团，曾被形容为“生产一切”。尽管几次赤字都与世界经济大的不景气息息相关，但日立面对的一个共同问题是，一部分业务不符合时代发展。1998年和2001年，电子元件市场的疲软给日立的财报带来了很大的包袱。到了2008年，除平板电视机引发的赤字是日立巨亏的重要原因外，全球汽车工业萎缩和半导体产业萎靡不振也使得日立相关部门业绩大幅下滑。

　　2009年7月，日立剥离了亏损严重的汽车系统和消费业务。这一年，日立还全部终止了在海外3家电视机工厂的生产，并将现阶段销售数量的约一半(70万台左右)电视生产委托给外部公司。日立电视的销售也被转交给当地有实力的代理商，比如美国的百思买、中国的苏宁。

　　实际上，“去制造化”已经是日本电器巨头的一个重要选择。2008年12月以来，索尼关闭或出售的工厂数量达到15家，不只涉及电视机制造，还包括生产磁带、录像机、智能卡等产品的工厂。今年3月底，东芝也宣布将把一家位于新加坡的液晶显示器工厂出售给友达光电，这是东芝唯一一个建于海外的同类产品生产基地。

　　李毅认为，以往日本家电品牌的成功是依靠技术创新和生产技术创新，通过质量和品牌美誉度，来一点一点渗透并控制市场。但现在家电产品已经是一种高度标准化和模块化的工业产品，日本的优势很难体现出来。“实际上日本企业已经感受到威胁，韩国企业给它们带来的是技术上的威胁，中国企业的威胁则是在廉价劳动力方面。因此，它们没有必要坚守这些领域。”她说。

　　“我们认为必要时刻做出选择和集中是非常重要的一项工作。”川村隆说，“在推广电子和信息业务时，我们面临很多选择和集中的情况。日立经历了慎重的选择和集中，结果就是现在提出的社会创新事业战略。”

　　具体来说，日立“社会创新事业”是利用同时在“社会基础设施”和“信息通信”领域的核心竞争力，在信息通信系统、电力系统、产业/交通及城市开发系统等领域，将传统的社会基础设施产业与IT相融合，形成创新。2010—2012年，日立将集中投资1兆日元(约合100亿美元)用于由上述领域构成的社会创新事业。这一数字占到了日立未来三年资本支出的70%。由此，日立原有的7个事业集团被合并成四大事业集团，包括电力、电气、信息通信和城市开发(电梯等)。

　　这也与庄山悦彦时代的日立一脉相承。为了将日立转型为“最佳解决方案合作伙伴”，仅1999—2003年，日立采用了新建公司、合资、合并、重组等综合手段，进行了80多宗交易，主要强化日立IT领域的优势。即便在金融危机的冲击下，庄山重点培养的日立信息通信系统公司的营业利润率也达到6.8%，远超过日立平均水平。“社会基础设施系统就像是人的机体，而信息通信则是人的精神。”川村隆概括说。

　　为了更加专注发展社会创新事业，日立已经计划将已上市的子公司，比如日立软件、日立信息系统、日立系统服务、日立工业设备和日立麦克塞尔，转变为日立的全资子公司。今年10月1日，日立软件和日立系统服务还将合并为新的日立解决方案公司。 在完成合并后，新成立的公司将与日立总公司一起开发主要用于金融部门及公共部门的大规模系统，并且在整个使用周期内为这些系统提供服务。与此同时，新成立的公司还将通过系统整合服务迎合客户对于中型系统的需求，特别是制造业及服务业客户的需求。

　　经过一年努力，日立的业绩有了较大改善。2009财年(2009年4月—2010年3月)，日立的亏损额降到了1069亿日元，低于市场此前2100亿日元的预期。2010年度第一季度(2010年4月1日—2010年6月30日)，集团销售额同比增长14%，赢利884亿日元。日立预计，在2010财年，公司将时隔5年扭亏为盈，净利润预计为1300亿日元。

　　今年4月1日，川村隆正式将社长一职交给中西宏明，以脱离日常运营事务，更专注于日立集团整体的战略性项目。这意味着日立恢复了日本企业传统的会长-社长共治体制。“金融危机对于日立的影响已经结束了。从2010年度开始，日立已经恢复到一个比较正常的状态。”川村隆说。

　　强化海外市场

　　在标志日立转守为攻的2012中期经营计划中，“全球”、“融合”和“环境”是三大关键词。到2012财年，日立希望确保净利润从2009财年亏损1069亿日元上升到纯利润2000亿日元，营业利润从2.3%上升到超过5%。日立全球发展战略在其中的作用和意义举足轻重。来自日立方面的数据显示，2009财年集团有41%的销售额来自海外市场。日立希望未来这一比例上升到50%以上。

　　但解读日本的这次经济危机，最常被提及的因素是对外依赖度较高的经济结构，这也是本次日本制造业遭受重创的罪魁祸首。批评者指出，日本企业在开发海外市场的同时，忽略了对日本本土市场的研究和关注，而日本企业的全球过度扩张，最终酿成了丰田召回等事件，引发日本制造业整体被质疑的苦果。

　　川村隆承认，企业在海外市场扩张时，不可避免会遇到一些客户的反馈和建议不能及时传达给总部的问题。不过他坚持认为：“在日立推进全球发展战略过程中，一时的问题肯定会存在，但长期方向不会改变。”

　　“虽然有地理上的现实因素，但我们仍希望可以尽快收到客户对于日立产品的评价和反馈。”他承认，日立也出现过没有及时收到客户反馈，或者发生数次问题后才了解到海外客户意见的情况，“我们现在要做的就是今后尽量杜绝这类问题的再次发生”。

　　由此带来的是一个历久弥新的“老话题”：当企业将“触角”伸往越来越多区域的时候，如何给这些“触角”装上“吸盘”，最终在本土实现落地？

　　在国际化过程中，日本企业基本推行的是“全球四总社制”的组织体制，即除国内保留总公司外，还在北美、西欧、亚洲建立独资的区域统管公司，下设若干生产、销售、金融子公司，技术开发研究所、零部件采购中心等。

　　1994年日立中国投资有限公司成立后，日立确立了北美、欧非、亚洲(除了日本和中国)和中国“四极体制”。以此为基础，日立于2003年开始在各地区实施具有日立集团代表功能的“地区总代表制”。2004年3月，时任日立会长的庄山悦彦创建“集团战略总部”。据此，日立的集团总部功能得以日益充实。围绕着新的全球发展战略，日立提出了“定位于国际，着眼于当地”的思路，接下来在国际化方面将加强海外总部“指挥塔”功能，并在各地区实施细分化战略。

　　客观上说，日本人口老龄化和出生率下降导致内需消费严重不足，日本企业全力关注海外市场当属必然之举。自1980年代以来，日本就在试图将其外需导向的经济增长方式转变为内需导向，但一直没有成功。根据日本内阁府公布的数据，今年第二季度，内需对GDP的贡献为-0.2%。此外，日元的持续升值在拉低出口企业业绩的同时，也促使更多日本企业转向海外投资。

　　在川村隆看来，开拓海外市场有利于将不同生命周期的日立产品进行充分利用。“根据国家和地区的不同，对产品的需求也不同。如果我们不能把区域市场的发展特点和产品的生命周期相结合、不能对产品进行充分利用的话，这个产品从根本上来讲就是一个衰退型产品。另一方面。我们也要及时把产品从处在衰退浪潮的市场中撤出，不然也必将产生问题。”他说，“这种战略性的思考必不可少。”

　　如同《世界是平的》一书所提到的那样，在全球化时代，资本、技术和信息超越国界而结合，创造了一个单一的全球市场，在某种程度上也可以说是一个全球村。由此给企业带来的挑战在于生产的全球化与销售的区域化的“双轨制”。也就是说，企业在进行各种资源的全球有效配置的同时，还必须关注区域市场的需求差异，进而选择出符合每个市场特征的产品在当地销售，才算真正取得全球化的成功。

　　日立中国总代表大野信行在接受《商务周刊》采访时承认，日立的“社会创新事业”涵盖多种产品，在平衡全球化与区域市场的过程中必须进行更为复杂的思考。

　　他具体解释到：“首先，产品不同，处理方式也就不一样。比如日立的重电设备业务，产品量很少，但交货期和使用期很长；而高性能材料则是交货期很短，使用量大。因此，是选择本土生产、海外销售还是同时在本地生产销售，又或者是关键部件在日本生产、海外组装和销售，我们都必须有不同的思考方式；其次，还要根据每个区域情况的不同进行判断；第三，又要结合日元的汇率变动进行选择；此外，由于日立现在是五极市场各自独立，产品研发和生产中所造成的资源损耗情况也是我们要考虑的因素。”

　　根据目前的规划，日立将加大社会创新事业在发达国家的实施力度，而发展中国家的需求更多来自于社会基础设施建设。对于最早迈入老龄化社会的日本本土市场，日立也在进行针对性的开拓，比如通过IT技术建立起具有深度和广度的医疗体系。当这样潜在的业务真正形成产业之后，经过10年或20年的成熟，又可以在其他国家推广。

　　这样的全球布局也体现出日本企业对于新兴市场的重视。金融危机之后，日本企业大多把目光从发达国家转向全世界，尤其是新兴市场。Dealogic公布的最新数据显示，日本公司今年在新兴市场的并购额已达到85.8亿美元，超过了2009年79亿美元的总额。由于新兴市场销售量的增加，今年第一季度，日本559家主要上市公司利润增长了46%，达到3.8万亿日元，是一年前的4倍。

　　大野信行表示，目前中国大陆的销售额已经占到日立全球的11%，未来的目标是将这个比例提升到20%。

　　从日本公司到全球公司

　　从本质来说，全球化浪潮中给日本企业带来的挑战，除了业务层面的取舍之外，还有传统“日本公司”体制的危机。“日本公司”指的是日本独特的、将市场经济和社会主义有机结合在一起的混合模式，包括终身雇佣、年功序列与企业工会三大要素。2000年后，尤其是小泉纯一郎执政时期，日本集体转向美国管理模式。但由此又带来了新的问题，比如社会的两级分化、员工对企业的忠诚度丧失等。李毅认为，日本企业的管理模式正在实现回归，但这种回归并不是彻底回到最初的“日本公司”体制，而是包含有很多变化，比如保留了效率至上、能力优先等西方管理思路。

　　这种变化也得到了日本专家的证实。2009年3月11日 ，在日本经济产业研究所的“全球金融危机后的世界经济与日本企业的对策”研讨会上，日本早稻田大学研究生院亚洲太平洋(11.56,0.00,0.00%)研究科客座教授木下俊彦就提出，在过去的10年里，日本的“杰出企业”将原来自下而上的方式与自上而下的方式结合在一起，将自己的强项与欧美企业的优点以及全球化时代不可或缺的要素有选择地引进并整合起来，不断推进日本式的“混合式经营”，营利能力已经得到相当程度的改善。这一模式在应对转型方面具有很强的能力。

　　作为一家拥有900家公司的金字塔式庞然大物，日立曾经被看做“旧式日本企业文化一个最坚固的堡垒”。1999年庄山悦彦上任后，积极推动日立实施大幅度下放权限的事业集团制。2004年4月，日立真正的联合经营体制初步形成。川村隆上任之后，在日立引进公司制，以社会创新事业为核心，努力加强日立的经营管理。具体来说，就是在日立所属的事业部门实行虚拟的公司化运营，下放权力，扩大其营业自主权，包括一定额度内的投资权，对于表现优异的事业部门，扩大自主经营的权限范围。

　　但必须承认，在充分发挥地区总部的“吸盘”作用上，包括日立在内的日本企业依然面临着考验。在开拓海外市场的过程中，日本企业奉行“日本本土为主的集中性决策”策略，对海外子公司的管理和控制同样审慎。这通常被认为是导致日本企业在海外市场反应迟缓、动作僵化的主要原因。与此同时，日本企业依靠于员工忠诚、顺从和牺牲的企业文化也很难在其他国家进行复制。

　　以中国市场为例，今年上半年日本企业在中国的工厂发生了多起员工罢工事件。英国《经济学家》的文章总结到，日本企业应对目前中国劳动力的不安定状况作出了三种选择：第一种是加薪，第二种是改变管理方式，特别是提拔当地的经理，第三种是劳动密集型企业搬迁到劳动力低廉的越南、泰国、柬埔寨这样的亚洲国家。

　　此前，日立在中国134家公司的相关负责人在上海集中探讨了中国的劳动力状况问题。川村隆表示，现在在中国国内，“现地制造、本地销售”的情况非常普遍，随着中国内需的增长，中国市场还将扩大，因此日立会把“中国本土制造”的思想继续下去，但对于在中国哪个地方进行制造则会进行选择，会根据实际情况去判断。

　　“我们决定先采取一种关注的态势。”川村隆说，“我们会继续关注劳动力形式的变化和汇率的变化，根据实际情况判断。”

　　而以当地人员为中心开展工作，则是日立在向全球型企业转变中很重要的一个方向。川村隆将其解读为让当地人员担任领导，负责机械设计、采购、销售等，建立起本地化的一个架构。以目前在中国的电梯设计为例，就是由日本方面负责完成基础设计之后转交给在华日立公司，但实际上日方做出基础设计后，在华日立公司仍要基于所采购的材料进行进一步设计，因为中国和日本的需求是不一样的。而在印度，日立的某一空调设备公司目前除了公司总经理和其中一位设计师是日本人之外，其余的千余名员工都是当地印度人。

　　此外，日本制造业在本次危机中暴露出来问题还包括：随着日本企业走向国际，其生产网络业从过去相对比较封闭的状态走向开放，而日本企业对此并不适应。

　　“国际化的概念不是人员越多，参加的企业越多。由于制造业同时需要上下游企业的支持，由此就产生更多协调方面的问题。而企业在国内的协调配合和国际领域的协调配合不完全是一回事，要受到文化传统、思维方式、技术发展水平等各方面的限制。”李毅说，“一个企业要成为真正的国际企业，实行国际化的生产，就必须要解决这个问题。”

　　寻求更为广泛的合作者，是日立在解决上述问题时的一个新探索。今年 4月，日立还专门设立了一个新部门，负责主导海外合作和并购。日立社长中西宏明表示，将在海外寻求更多结盟与并购，加大海外业务的比重，以帮助企业扭亏为盈。此前的2007年，日立与美国通用电气结盟开始建造核电站，并寻求在美国销售列车。

　　技术DNA

　　为了迎接百年岁诞，日立今年特别推出了百年Logo标志。这是一个看起来像数字“100”的图案，“1”后面的红色“C”，代表日立已经走过了1个世纪，再后面反向的灰色“C”则代表日立要走向下一个即将到来的世纪；在这个数字下面是一行小字，即“凭借过硬的技术迎接新的100年”。

　　毫无疑问，无论是业务转型还是市场开拓，有“技术的日立”之称的日立仍将以技术作为支点。不过现在的日立显得更加务实，更加重视技术与应用的结合。

　　根据川村隆的说法，日立的“社会创新事业”之所以称作“创新”而不是“发明”，是因为“发明”更多局限在技术开发层面，而“创新”意味着更多的应用与实施，这是日立所特别强调的一个理念。

　　“在研发基地可以做出很多发明，但只有将所有的发明组合起来成为一项真正的事业，能够促进社会的改变，才能称之为‘社会创新’。”他说。

　　川村隆上任伊始，日立在东京总部就设立了“信息、电力、电机融合事业推进本部”，在组织架构上进行“至上而下”的业务推动。目前，相关的变革措施已经在系统内部落实。日立的研发部门，在日本国内分为六大研究所，在日本以外有4个研究开发基地，其中包括中国。这些以前按事业领域纵向划分的研究所正在成立横向合作的组织，以支持整个企业的“社会创新事业”发展。

　　来自日立方面的数据显示，2009年财年日立的销售额是89685亿日元，对于整个研究开发的投入是4.2%，约4000亿日元。日立此后每年都会保持这个幅度。

　　川村隆强调，在围绕社会创新事业进行研发的同时，日立也在持续进行基础研究。“我们要把基础研究坚持下去，并且依靠基础研究形成与其他公司的差异化。”他说，“这是企业长期价值的一个保证，同时也是今后日本在国际竞争中生存下去的一项基本条件。”

　　日立负责基础研究的是中央研究所和基础研究所两个部门。在日立中央研究所的会客室里，由日立创始人小平浪平生前手书的代表日立研究精神的横幅至今依然悬挂着，上面是中国《古诗十九首》中的名句“生年不满百，常怀千岁忧”。

　　株式会社日立制作所研究开发本部本部长兼中央研究所生活科学研究中心主任长我部信行对《商务周刊》介绍说，目前，中央研究所在关注计算机、晶体管和电子显微镜三大领域核心技术的融合、开发以及革新的同时，还在以信息、环境、纳米和生物技术四大领域为中心进行研究开发。

　　为了使基础研究不至于“高不可攀”，日立中央研究所的研究开发有6成由各个事业部支持。“我们会根据他们所调查的市场和客户的需求来进行研究开发。”长我部信行说，“在新的事业领域，即具有前瞻性、面向未来的产品，则会由‘日立总研’和新市场开发部的学者进行分析调查，根据他们的调查结果，中央研究所再进行相关技术方面的研发。”

　　除了基础研究，在具体的产品研发方面，日立的一个新动向是今年4月份将设计本部正式归属到研究开发本部中。株式会社日立制作所设计本部经营战略室室长有吉司介绍说，在日立的“社会创新事业”下，设计本部的目标是从革新的技术和市场(人、生活)的角度出发，实现社会创新事业的“可视化”；同时把“以人为本”的设计引入到信息、电力和电机融合的领域，实现革新技术和从人、生活的角度出发的设计相融合。为此，设计本部还合并了硬件设计部门和软件设计部门，开始强化新的设计流程，并且把基地搬到了东京最中心的赤坂区。

　　这个创立于1950年的部门，经历过家电产品·生活提案设计到信息设备对接设计，再到信息系统、社会系统和信息的设计，以及解决方案和品牌设计的时代变迁。在日立的“社会创新”时代，设计本部能否完成这种从个人到企业的新设计思路的转换？

　　对此，有吉司为《商务周刊》给出的答案是：“B2B和B2C的唯一区别就是付款人不一样，B2C是消费者自身使用，B2B则是公司付钱由下面的员工使用，所以对于设计者来说，最关键的是要把握使用者在使用时感受是怎么样的。”

　　在川村隆看来，这种对于产品外形设计的关注，以及将更多软性设备与硬件相融合，正是日立区别于其他技术公司的另一个核心竞争力。他举例解释道：“比如日本新干线列车，除了让它的噪音更小、空调更加舒适外，我们还希望使它变得更加娱乐化，所以加入很多娱乐设备，让人们可以在车厢内的显示屏上看到实时新闻。此外，给电器用品加入游戏功能，让汽车的震动和噪音减小，我们希望将这些能够让人感到愉悦的事物不断加入到人们的生活中，通过技术让环境变得更好。”

　　事实上，日立的上述举动都十分符合日本企业寻找新的增长点过程中所表现出来的特质。李毅表示，近20年，日本企业一直在新材料、生物技术和新能源方面进行探索。由于日本社会的老龄化，医疗产业也是日本企业未来的一个发展方向。与此同时，将传统产业发展成新兴产业，也是日本企业的优势领域。

　　在日立的发源地茨城县日立市，于1956年复原的“创业小屋”是参观者必到之地。这个大约130平方米的木制平房里，根据当时的格局摆放着几套简单的机械，墙上还挂着白色的工作服。当企业发展进入到第100个年头，日立在某种程度上又回到了创业者的状态。迈向下一个百年的过程中，日立唯一可以依靠的，可能也正是决心、韧性和敏感度。日立如是，所有日本企业都如是。

　　日立在华的系统制造会不断加强

　　——访日立制作所会长川村隆

　　与诸多跨国巨头一样，日立转型的重要支点是中国。目前，中国大陆的销售额已经占到日立全球的11%，未来他们的目标是把这个比例提升到20%。而中国市场的快速成长，对于这些想有所作为的公司来说，最重要的是将原来为其本土市场或欧美市场服务的“中国事业战略”转换为更具针对性的“中国市场战略”。针对此话题，《商务周刊》对日立制作所会长川村隆进行了专访。

　　《商务周刊》：日立“社会创新事业”的关键词之一是“全球”。在发展初期，日立的全球化目标是进入西方市场。现在，您是否更加关注新兴国家市场？具体来说，日立的全球化如何布局？

　　川村隆：在发达国家层面，由于欧美各国已经达到了社会基础事业的革新和升级阶段，因此存在一定的市场空间。比如英国铁路现在就面临着更新换代的问题，日立今年刚刚获得了一个100亿美元改造英国铁路的合同。但相比进入发达国家，日立会更重视进入发展中国家，因为发展中国家的经济增长非常快。对于发达国家社会基础设施的更新，我们需要充分参与；而对发展中国家的社会基础设施新建，比如东南亚、中近东、印度、巴西，我们更是抱以高度关注。

　　《商务周刊》：具体在中国市场，日立进行了哪些布局？今后几年的重点是什么？

　　川村隆：现在，我们在中国开展了各种制造事业的工作，在中国总计有员工5.3万余人，涉及到建筑设备、电梯等与社会创新事业相关的诸多领域。日立企业在华分布比较集中的地方主要是沿海地区，比如日立的建筑机械设备在安徽合肥，日立的电梯工业则集中在广州、上海、天津，但在整个中国地区开展的事业领域是非常广泛的。今后，我认为会继续增加信息通信方面的事业。所以，今后日立在中国的产品制造，特别是系统制造会不断加强。

　　《商务周刊》：在一些新兴市场，比如中国和墨西哥，日立都在收缩或退出液晶面板业务。这是否意味着日立判断在这两个市场的相关业务已经处于衰退？是因为日立自身的技术落后了吗？

　　川村隆：日立在显像效果等产品技术性能方面仍然是非常先进的，但在大量生产及高性价比方面，从全球水平来看确实有一些滞后。在墨西哥，虽然日立现在并不在当地生产，但还是在通过采购的形式继续在当地推进相关业务。

　　《商务周刊》：几乎就在短短三、四年时间里，节能环保就从企业的社会责任发展成为一种商机，中国市场更是成为企业在低碳经济领域的必争之地。日立准备用哪些技术和方法来参与竞争？

　　川村隆：日立在低碳领域具有很多先进的技术和产品，比如高效的火力发电系统。目前电力领域面临的问题是如何在节省资源的同时减少废气排放，日立对此一直进行着积极的研究和应用，并将已有的技术和产品贡献于中国最新的高效火力发电站。此外，中国正在大力发展电动车，对于电动车所需要的能源相关设备，包括半导体、变频器、电池等，日立也会积极提供相应产品。此外，在电梯、轨道交通方面，日立都在进行着相应技术的开发。

　　《商务周刊》：智能电网的快速发展是中国市场今年的一个新趋势。中国计划在2010年投入约73亿美元。日立在此领域是否也有相关计划？

　　川村隆：我们在中国已经参与了几个项目，包括智能电网和智能城市。比如“天津生态城”，日立是参与企业之一。另外，中国国家发改委与日立集团签订了合作备忘录，包括智能电网等资源循环和低碳经济相关的项目都会不断地推进。接下来，发改委会与日立共同选择一些示范城市，开展包含智能电网在内的具体工作。此外，新加坡与广州市共同建设的“中新广川知识城”项目，日立也会介入其中。