原标题：索尼深陷经营困境：专家断言很难东山再起

3 “功能机”时代的背影

但市场仍然普遍担心，索尼目前恶劣的财务状况，能否给其移动业务的转型提供足够的缓冲空间？

在几乎接连6个财年的亏损(仅2012财年净盈利430亿日元)之后，索尼的“钱袋子”已处在极其危险的枯竭边缘。公开数据显示，截至2014年第二季度，索尼的负债总额高达近13万亿日元(约合7400亿元人民币)，负债率高达85%，同期营运现金流则只有可怜的660亿日元(约合37.6亿元人民币)上下。

为了降低运营成本，索尼几乎到了无所不用其极的地步。今年7月底，索尼做出了退出伦敦股市的决定，它们对此解释称：“由于成交量稀少，继续选择在伦敦证券交易所挂牌已没有什么经济理性。”

据称，索尼要留在伦敦证交所，每年仅需花费1000万日元(约合9.8万美元)左右的运营费用，一家昔日的全球电子业巨头，竟然放弃其上市伦敦证交所44年的地位，不能不令人唏嘘。

与此同时，索尼还取消了2014财年的年终分红，原因是管理层认为“今年的情况非常严峻”，这是索尼自1958年上市以来首次取消分红。即便是出现将近4567亿日元巨亏的2011财年，索尼对忠心的股东们也从来没有如此冷酷无情过。

事实上，除移动业务之外，数码影像和游戏业务这两大索尼目前依赖的支柱也危机重重。

2013财年，索尼数码相机和数码摄像机销售持续下降，当年其影像产品及解决方案业务实现7412亿日元的销售收入，与上一财年相比下降了2%。若非得益于汇率的利好，这一销售收入金额的下滑幅度会更大。

在平板电脑市场，根据互联网数据中心(IDC)的最新数据，在今年二季度苹果以接近27%的市场占有率位居第一，三星位居第二(约17%)，联想排名第三(近5%)，接下来的市场被华硕(4.6%)和宏碁(2%)瓜分，索尼平板电脑只能归入“其他”之列。

而游戏业务方面，虽然2013财年索尼实现了9792亿日元销售收入，但其PS3硬件的销量已经开始有所下降，新近推出的PS4产品，虽然有一定的市场影响力，却有可能成为其游戏设备产品的绝唱。

有消息称，索尼业已放弃PS5的研制，原因是未来的Playstation平台有可能彻底转型“云游戏”而放弃主机。不少行业人士认为，随着智能手机和平板电脑的功能越来越强劲，单独的游戏主机越来越没有必要存在，索尼通过游戏主机硬件获取收入的空间，也会越来越小。

观点较为激进的家电行业观察人士刘步尘认为，索尼是功能机时代的英雄，智能时代不属于它，索尼的光辉岁月渐行渐远，那个曾经的霸主，不会再王者归来。

他甚至断言，属于日本电子消费巨头的时代也已过去，索尼东山再起的机会，微乎其微。

索尼亟须刮骨疗毒

作为日本规模最大的消费类电子产品企业，索尼代表着这个制造业强国曾经的辉煌。自其诞生以来，索尼用最新的技术改变乃至引领了人们的生活，从半导体录音机、特丽珑彩电到Walkman，很长一段时间以来，索尼都是全球消费电子市场当之无愧的王者。

但2008年之后，一切忽然改变，索尼的业绩急转直下，从2007财年净利润近3700亿日元，一直到如今预亏2300亿日元，昔日的王者霸气全无，甚至是迷失了方向。

索尼将如此巨大的亏损，仅仅归因于单个业务的表现不佳，东京的投资者们显然不会买账：在中国这个全球最大的电子产品市场，不光苹果、三星等外来巨头赚得盆满钵满，甚至土生土长的小米、华为，都能分一杯羹，为何偏偏索尼就难以生存？

问题显然不在于索尼的移动智能手机业务出现问题，而在于索尼本身“病了”。

索尼的病根由来已久，可以归结为创新精神的缺失、僵化的管理、封闭的思想以及大企业病——这些近一二十年来日本知名企业日渐凸现的通病，在索尼身上表现得尤为明显。

一个最直接的例证就是：自从PS游戏机之后，索尼十几年来都未能再有一款足以引导潮流创新的产品推出市场了，索尼就这样心安理得地守着品牌老本过活，活到现在。

与此同时，经历了数十年大规模业务扩张的索尼，大企业病越来越严重。在出井伸之(1995年~2005年期间任索尼社长)时代，索尼旗下业务部门成倍增加，各业务部门之间却缺乏有效的沟通，企业形态日趋臃肿，以致于2012年平井一夫上台之后，不得不把削减部分边缘部门，打通企业内部关系视为首要任务。

另一方面，过于保守封闭的技术思想，也在某种程度上加速了索尼的衰落：早在1999年，索尼就研发出了基于记忆棒为载体的随身听产品，比苹果的iPod早了足足两年，但索尼顾忌到该产品对主打产品索尼音乐的冲击，并未进行大力推广，以至于苹果在2001年推出iPod后，索尼引以为傲的Walkman被迅速取代，在随身听市场一败涂地。

有国内电子消费产品行业人士谈到索尼的衰落时，曾感叹道，日本人特别追求精细化，办事特别认真，然而正是因为这一点，使得很多日本公司过于追求细节的完美，而忽视了对行业大势的把握，使得他们在该转型的时候没有抓住时机。

追求精益求精的制造精神，成就了索尼的过去，其庞大的业务群和独裁式的管理，也在刺激着索尼高歌猛进，然而，面对互联网时代的冲击，笨重的索尼很快就被自己的“认真死板”打败了，接下来就是连年的亏损。

2012年4月，出任索尼集团总裁兼CEO的平井一夫，一度给索尼的复兴带来曙光。其上台之后大力推行“一个索尼”策略，打通内部资源，放弃边缘业务，很快帮助索尼实现扭亏为盈。

但短暂的复苏之后，急于进取的平井一夫在2013年宣布索尼的战略由防卫转向进攻，并将进攻的方向锁定在电子业务方面，确立了移动、数码影像和游戏三大核心业务，这一激进决策，又将索尼拉向了困境。

索尼似乎完全没有意识到，在其寄予厚望的中国智能手机市场，华为、小米的异军崛起会给其带来如此毁灭性的冲击，最终带来巨额的亏损，这也许说明，索尼在市场判断上出现了重大失误。

一个难以忽略的大背景是，索尼的没落并非个案。20世纪代表着日本制造业辉煌的电子巨头，包括日立、松下、夏普等等，无一不遭遇了“索尼式”的困局。但不同的是，通过一系列大刀阔斧的改革，上述几家电子业巨头，都正在走出经营困境。其中，日立将核心业务转向基础设施建设，松下把房地产与汽车关联产业作为发展目标，夏普则开始专心生产中小型液晶产品，扩大了收益来源——唯独索尼，仍在苦苦寻找未来的方向。

寄望于平井一夫的改革扭转索尼保守的企业文化，并不现实。作为一家典型的日本企业，保守的作风已经深入了索尼的骨髓，连年的亏损和频繁的重组，让索尼难以有信心将公司的未来押宝在全新的业务领域。平井一夫唯一能做的，恐怕就是重新培育索尼的创新基因，看看能否推出具有颠覆性的产品，以再次赢得消费者的青睐。

但留给平井一夫的时间，或许不太多了。在年复一年的亏损之后，极其严峻的财务危机随时会压垮这匹“骆驼”，而仅仅依靠一些修修补补，恐怕难以真正拯救索尼。

曾经同样如日中天的诺基亚、摩托罗拉，因不能及时创新求变，短短几年内就堕入深谷，要避免它们这样的命运，索尼显然需要来一场刮骨疗毒式的彻底变革。（王小明）

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