猎云网注：本文转自盈动投资，作者拖黑，讲诉了他跑了10家日本生鲜超市后，发现O2O的救赎需要的日本经验，原文连接。

前段时间与一位日本朋友闲聊说到东京与中国大城市的区别，他直言最大的区别是：方便。朋友觉得住在东京比中国方便很多。

日本的生活配套体系非常成熟。在东京，随处可见的便利店，每个生活区域都会有的SKU丰富的生鲜商超，以及强大公共交通充分满足了日本人民的生活。与中国不同，在互联网来临之前，东京已经形成了非常高效的线下生活服务体系。在中国一派“互联网拯救效率”的呼声中，日本却用几乎纯线下的方式给出了解决方案。

日本经验，O2O的下一个形态

我一直认为随着中国中产阶级的崛起，日本、韩国的社会状态会是中国比较理想的一个参考，日韩国家的在细分行业的发展，也为成为中国未来发展的方向。但是随着移动互联网大潮汹涌而至，中国似乎走上了与两位老大哥不太一样的发展路径。

PS：2016年瑞信研究院发布的《2015年度财富报告》显示中国中产阶级超2亿，掌握的财富达到7.34万亿美元，仅次于美国与日本，有兴趣的童鞋可以搜索一下

在商业升级的路上，中国充分发展和利用了互联网的杠杆，利用原先低成本的流量来调整成本收益结构，通过线上高效的传播运营手段实现快速规模化的目的，以此来弥补成本收益调整后出现的毛利不足的问题。

以日本为例，日本商业业态升级的路径是另一个方向：极度标准化的SKU和围绕用户生活的场景化解决方案。

一个是线上倒逼线下改革，提高运营效率；一个是场景化的线下解决方案，通过精细化的供应链管理，降低成本提高效率。日本的商业升级对互联网的依赖非常小，在中国随着互联网对产业的改造越来越深入，互联网工具的作用会逐渐变弱，接下来就是以互联网基础深入行业细节的改造。

如果说以互联网工具为主要驱动的O2O是商业升级进化的第一个形态，那么O2O下一个进化的状态可能就是日本经验——从下线对产业效率进行整体改造。

O2O重创的原因：已经走到互联网工具无法触及的地带

2015年底中国O2O创业市场遭遇滑铁卢，原本风生水起的市场忽然爆冷，对于这场寒潮我也思考了很多，分享交流一下我对O2O的看法：

1、线上打线下只有高频才有可能可以改变用户消费习惯；

2、用户消费决策中80%基于目标商品或服务，20%是路径选择，而大多数O2O都在改变路径；

3、综合效率中企业经营效率重要性高于用户端效率，先要活着才能服务你的用户。

这些都是O2O遭遇寒潮的原因，基于这些现状和问题，我来到了东京开始了我的东京生鲜超市之旅。

为什么选择生鲜超市？因为这个品类非常特殊，除了高频、高用户粘性、高毛利之外，极大的市场空间，和目前中国线下极不好的用户体验（菜场、超市）相比有很大的提升空间。而日本现状就很有借鉴作用。

我共去了10家8个品牌的生鲜超市和两家东京最大的鱼市。

这10家生鲜超市分别是：永旺、白金台、成城石井、life、文化堂、三米多、丸越、eatly、筑地市场、大田鱼市。

我会站在一个普通日本人的视角来看这些超市的体验，并且从动线轨迹、店铺选址、商品结构与陈列、人员配备、生鲜商品操作sop、商品价格等维度来说一下自己的体验。

1.用户群体

首先，我们先大概了解一下日本的社会现状，有助于我们分析用户群体和消费场景。

日本是一个自律性极强的国家，女性社会地位没有中国高，在家做饭比率低，人工贵，老年人消费能力强。这些因素叠加，也就意味着在日本超市消费的主力人群有三类：家庭主妇、老年人、年轻单生白领。（不要小看老年人，日本现在这一批老年人就是当年日本经济巅峰时期的黄金一代，购买力很强）

2.店铺地理位置

在店铺的选址上，大部分生鲜超市基本辐射周边1公里，以生活区为主。商业区主要以罗森、全家等便利店业态为核心。

3.动线轨迹

每家超市的布局基本一致，外围绕场一周即可完成全部生鲜的购买，入口处一般集中成品（便当、熟食和烘焙品），中间岛柜以冷藏冻品、调味品、果子、轻食为主。生鲜主力购买人群，家庭主妇与老年人不必穿梭在超市各个柜子中间，就可以很快完成一天餐食的采购。

4.商品结构与陈列

4.1全标品陈列：在这些有大有小的超市中尽然找不到任何一个非标品，我们日常常规的鱼肉瓜果全部变成了标品，甚至于海鲜，贝壳类都进行了活体标品化。

严格标准化的商品，处理好的青葱以及分量统一的贝壳

4.2关联品陈列：啤酒和炸鸡、肉类与烧烤酱，便当与饮料等等。

关联购买：面食周围是烹饪面食相关的品类

4.3 SKU品类非常齐全基本涵盖生活所需全部环节。

4.4商品分类摆放非常细，很容易找到你需要的东西。

5.高峰时间段

晚上6-8点，这是日本的下班时间，也是超市集中打折的时间段。特别是成品餐食这一块，一般来说中央厨房供货在上午，保质期会在晚上11点，意味着如果晚上11点前无法形成购买，所有餐食要全部要处理掉。

所以在晚上6-8点会有两拨折扣第一波在6点基本上是七折处理，第二波在8点前，基本上是五折处理。因为刚好是下班时间，日本人没有在家做饭的习惯，基本上的家庭也以成品为主，消化速度很快。日常损耗这块没有详细的数据，但是目测来看不会高于20%。

6.综合体验

电视大屏以及详细标签介绍，生鲜源头介绍随处可见。

除此之外，成品制作和半成品制作都是玻璃房，可以直接看到全部产品的制作过程。但是没有现场烹饪，部分成品中央厨房直供。（烘焙商品除外）人力试吃和促销介绍在打折时间段开展，但人力不多，基本上试吃品制作完成就不再站岗。

很多生鲜产品都有生产端个人的介绍

7.人员与管理

一个3000㎡的超市全职员工一般少于20个

主要角色构成有：前场巡场人员、后场补货人员、收银人员。

前场巡场人员主要工作是针对各种SKU品类不同的保质期进行打折信息的确认和告示；后场补货人员包括生鲜标准品的制作人员和配送人员；收银人员自助与人力结合，效率很高。所以整体运营人力不多，80%的人力为兼职小时工，3000平以上的店全职少于20人。

当然日本生鲜超市还有很多细节点值得我们去学习，无论是整体超市的装修、灯光，还是价格区间的设置、商品摆放的位置等等，但总的逻辑是围绕用户的生活进行一站式的体验消费——有必要强调一下，是围绕用户的生活，而非用户。举个例子，生鲜围绕的是用户的一餐饭，你可以非常轻松的选购到制作一餐饭的全部材料，或是立刻解决一餐饭的全部成品。

作为一个日本消费者的确非常方便因为商品的标准化使得无论在哪里购买商品的品质都可以得到保证，这是一个前提。然后生鲜这块现在体验可以让用户明确食材的需求匹配度，更好提高交易决策。地理位置足够近的前提下，线下消费理所当然。这也使得日本超市超高的平效，其中某一家店达到8万/平方米/年，这个数据放在国内估计只有2-3万。

说完日本来看看国内。

国内：过度强调线上的双输状态

线上一定是国内的强项，大量的生鲜创业在走平台化、拼团C2B化，还在追求价格和供应链优势，当然还有很多B2B公司也在提升供应链效率。中国用户天然对价格比较敏感，加上商品非标很难把品质做量化，使得价格成为生鲜类商品的绝对评价维度，这也使得生鲜评价维度单一，SKU品质驱动力不强。

线上流量的成本不断的提高使得获取用户难度增加，加上品质无法量化使得用户对SKU的粘性在下降，对价格粘性在提升，在价格和供应链效率的比拼下，使得企业经营效率的下降。

这明显是一种双输的状态。

以前互联网团队希望“挟流量以令小B”的策略在目前来看是无效的。无论是生鲜、汽修或者健身等等，最后的结局都是直接的线下改造。这也使得典典养车、乐刻这样的公司获得资本的青睐。

我们需要是一家生鲜超市，一家高平效的生鲜超市，一家体验与交易结合的生鲜超市，一家用户效率与企业经营效率都提高的生鲜超市。

线下改造突破点在哪里？

1店与仓的结合

店仓一体，同时又是店仓分离。一体是位置上、配货上的一体，分离是SKU的差异化。

2.线上线下结合

扩张线下服务半径，使得原先1公里的半径，变成3-5公里，线下用户转化为线上用户，高效配送提升单店平效。

3.销售与体验结合

单纯的食材销售与菜场无异，通过深度体验让用户更好的理解食材，体验更多的需要在成品餐食上下功夫。

4.标准化

标准化生鲜SKU在中国中产阶级的接受度越来越高，虽然对于老年人来说还是无法接受盒装标准生鲜，但是当他们发现菜场中抡刀称斤的生鲜未必就比标准化产品新鲜，而且保存环境恶劣，我想改变还是有机会的。

5.数据化的运营

如果还是堆人运营，即便平效提升，人效也上不来，如何更好的匹配线上与线下，如何打通会员体系，如何建立效率更高的SOP，是爆款店的前提。

我相信未来生鲜这类的品类突破有可能在线下，而且带上互联网基因的团队更可能成为线下商业革新者。

O2O没死，只是形态发生了变化，一部分由线上改革至线下用户习惯，一部分会由线下改革用户体验。总之O2O会带来真正的商业2.0.期待中国商业的再一波指数级提升。