据共同社6月26日报道，高田公司面临在全球召回问题安全气囊而产生的巨额费用。该公司的问题安全气囊仅在美国就与至少11人的死亡有关。高田公司负债总额预计超过1万亿日元（约合90亿美元），因此高田破产案也成为史上最大规模的日本制造企业破产案。在截至3月底的财年，高田亏损795亿日元（约合7.14亿美元），为连续第三年亏损。随着破产前景明朗化，该公司股价上周下跌逾60%。在人们映像中，日本制造一向是精巧耐用的代名词。高田破产的新闻不由得让人疑问：日本制造不行了吗？

历史上的日本制造本曾是劣质代名词

相信不少中国人在对日本恨得牙痒痒，却又不得不钦佩日本人做事勤奋而且精细。但是如果稍微关注历史上的日本制造就会发现，其实日本制造的口碑实际是近几十年才变得高大上的。

一百年前的日本其实并不先进

在“二战”前后，标着“MadeinJapan”即“日本制造”的商品，在世界市场上，主要限于地摊货主的麻袋，难登大雅之堂。“日本制造”在当时是质量低劣的象征。

但是日本人很快以各种手段弥补了这些。首先是模仿优势，但是这种模仿和一般国人想象中单纯的山寨是有着天壤之别的。在历史上，日本人被称为模仿的民族。西方社会称日本在工业技术上是“白搭车”。日本借以称霸世界商品市场的许多东西，如家用电器和汽车等，大多不是由日本首创的。但日本企业却采取了与欧美在位企业相反的路径，创造出了新的需求，本文将日本企业的这种行为称为品类革命。

美国人发明了录像技术、传真技术，荷兰人发明了激光唱片技术，但日本人制造的录像机、传真机、激光唱片却占领了世界市场30%的份额。美国发明了晶体管、数控机床和集成电路技术，但很快被日本厂商所采用，通过从美国购买电视机生产许可证，迅速成为电视机的出口大国。在这些领域，日本之所以后来居上，就是因为采取了与这些欧美企业品类对立的策略而成功。以微型收录机为例，当英国人研制出了一种微型电机后，一时不知用于何处，而日本索尼公司将该项技术买下，开发出了“沃克曼”(Walkman，即微型收录机)，满足了年轻人随时欣赏音乐的新需求。而当时的录音机都是大型的，放置在室内的，最小也是所谓饭盒式收录机，大如饭盒，随身携带实在不便。

“沃克曼”(Walkman，即微型收录机）出现之前年青人用的是巨大的饭盒式收录机

日本厂商的这种创新行为，不是硬技术的创新，而是软技术的创新。从日本的实践看，其硬技术采取的是模仿跟随策略，而在软技术方面则是采取了对立创新策略。品牌经济学将技术分为硬技术和软技术。所谓硬技术，是指对自然物质进行加工利用，提高的是资源生产效率。前提是所生产出来的产品或服务，总能按照既定价格有利润的卖出去。所谓软技术，是指对人类选择行为的研究，提高的是顾客选择效率，即测定出顾客或对象直接的、间接的、终极的需求，我们将软技术特指品牌技术。

日本制造绝非一些人想象中的山寨起家

在硬技术方面，日本以美国作为样板，所需要的技术无需自己从头开发，把先进技术引进来，通过模仿、消化与改良，结合自身软技术的开发，就能迅速使之产业化、产品化。日立公司早期的技术开发主要是引进欧美国家的技术发明创造，把它推进到国产化阶段，即模仿国外技术，追赶欧美国家。当时的技术引进，采取了购买专利、同外国企业进行技术合作等方式。而购买设备，加以拆卸分解，照图仿造，更是其基本策略。

1956年是日本现代化起步的第一年，技术引进项目超过300项，支付金额比上年度猛增68%达到3.33千万美元。到1965年或稍后时期，除了小部分不适于引进和不易引进的军事航天等尖端技术，日本把欧美三十年代以来的先进技术均已引进。在引进中，他们不仅引进高、精、尖技术产品，还引进一些“半成品”进行消化、吸收、改进、创新。在集成电路方面，日本从得克萨斯仪器公司取得了生产集成电路的专利，为日本电器、富士和日立等电子公司的发展、称雄国际市场奠定了基础。

软技术开发是日本人的拿手好菜

按照这个路径，在软技术开发方面，日本厂商创造出了诸多的新品类也即新需求。在电子产品领域，欧美企业生产是体积较大的电子产品，而索尼则是小型化的消费电子产品，如美国生产电子管的落地式电视机，而索尼则是固体电路的便携式电视机。在摩托车领域，美国哈雷摩托是为富人们休闲用的，而本田摩托则是为工薪阶层作为交通工具的。在汽车领域，欧美汽车以豪华大型车为主流，而丰田则是以舒适、小型车为主，从而开辟了青年人这个市场。在手表领域，瑞士为代表的是机械手表，而日本精工则是主推了石英电子表。可以说这才是日本制造业真正的优势所在，而非一些人想象中的是日本人更加勤奋的缘故同时善于山寨。

勤奋优势？不！其实是劣势

但是所谓成也萧何败也萧何，另一项当初被日本人引以为傲的勤劳，以及诱发这些勤劳的雇佣制度与企业文化最终让日本的制造业走向了僵化。相信不少上班族都有一个崇拜松下幸之助的boss吧？在他的影响下，包括中国人在内，全世界都以为日本的工人对企业忠诚同时勤劳无比，但很可惜那是神话而已。

1981年日本公司平均月薪增长

在日本公司工作过的都知道，虽然终身雇佣在日本已经不多见了。但是日本人依旧非常看重“资历”这个东西。结果就是年轻的应届毕业生往往愿意以非常低廉的薪酬进入一家大公司，然后开始了漫长的熬资历生涯。但是日本式的“勤奋”又让这个过程显得漫长而又痛苦。一名叫做安德鲁·维斯的人在1984年参观了日本的一家工厂，他发现日本人虽然看上去非常卖力地在工作，但是总的算下来反而不如美国人的效率来得高。

因为日本的等级制度非常森严，一般的员工往往不能早于上级先走，否则就算上级不给你脸色和小鞋，违反了这或明或暗的“规则”的员工在公司受到其他人的排挤时，也不会有人同情。于是，很多日本企业的员工做浮于表面的无效工作的情况就出现了。比如，有这样一则日本员工趣谈：某在华合资日企的日方员工机械性执行上级下达搬桌子的指令，将桌子搬到某处后就一直举着而不放下，原因仅仅是因为上级忘记告之他们将桌子搬到位后就放下，然后去完成别的工作。这样的员工的确是很“勤奋”，也很“忠于”上级，但于工厂来说，却是做的无用功。

日本的辞职率随着年龄递减

此外，而作为“资历浅”的后生，在面对“前辈”的时候往往头都抬不起来，哪怕双方是平级的也是一样。这些都限制了年轻人的锐气，直接导致很多人到中年的日本人充满了“混”的思维，进一步扼杀了员工的主观能动性和创造类。体现在集体上，就是日本模式的僵化。

而且日本制造业因为效率低，导致了工人和工程师的配置非常不合理。有的日本制造商雇佣的工程师甚至比生产工人都多。此外，主要的工作集中在工厂。一个典型的日式生产基地有一两个设施用于生产，一个或两个设施用于工程。看到生产车间的工程师与工人谈话是很常见的。

但是美国人相比就更喜欢将工程师分配给产品的本身，并且舍得投入大笔的资金。因此美国的生产成本其实一直处于下降趋势。事实证明，日本的价格优势确实不如他们所想的那么稳固。这其中人才资源的被浪费是很重要的因素。

四家抽样的日本公司的工程师和一般工人数量对比

僵化的系统，丧失的优势，还有那被浪费的资源都在不停地宣告日本制造业的危机。而这次高田公司因为气囊关系宣布破产，并且将公司卖给原本的竞争对手。其将以近16亿美元把几乎全部资产出售给密歇根州供应商KSS。后者由中国公司宁波均胜电子股份有限公司所有。高田公司于二战之后开始从事汽车行业，是典型的“日本模式”的代表。据它的失败是给日本的传统思维和体制的一次警钟，如果类似事件一而再，再而三地发生的话，可以预见不久的将来，日本制造的神话将被动摇。

毕竟，先辈留下的体制和思维是让后人取精华去糟粕的，而非抱守残缺的。给一国制造的产品树立起国家级品牌效应是艰难的事，当让它倒塌，却是“一只飞起的黑天鹅”，分分钟就能做到的，比如去年韩国某品牌是“手机爆炸”事件。