特约撰稿人 | 李长茂

来源 | 中外管理新媒体

前不久，日本化工巨头东丽株式会社承认旗下公司在检测数据上造假，这是十月份以来的几周之内，继神户制钢、日产、斯巴鲁和三菱等大企业数据造假之后，日本爆发的第五起大企业数据造假丑闻！

更令人震惊的是，无论是东丽株式会社还是神户制钢的造假行为，该公司上层不但知情而且默许。

媒体文章报道：“日本富士通综研经济研究所主席研究员金坚敏表示，此次东丽子公司的质量造假丑闻再次反映了日系供应商在全球激烈竞争环境下的经营困境。日本原材料、零部件等供应商与日本完成品厂商之间形成了稳定的供求关系，而国际竞争压力则通过成品商传递到供应商，成品商如汽车整车厂商通过对供应商压价来保证国际价格竞争力与自身利润”。

同样面临危机，稻盛和夫所创办的京瓷公司，甚至不敌中国手机厂商而撤出中国市场。但是，在手机厂商所必须使用的多种核心元器件，京瓷公司都占据世界份额第一，成为名副其实的隐形冠军，其中包括LED用陶瓷基板、热敏电阻内置晶体、晶振(TCⅩO)等六七种核心电子元器件。

日本航空公司经过二十多年挣扎，最终陷入日本战后最大的非金融破产案旋涡！对航空业一窍不通、退隐13年之久的稻盛和夫以耄耋之年重出江湖，在14个月时间内，不但把股票市值不及一架波音787的日航公司带出破产旋涡，还帮助日航公司做到了三个世界第一: 利润世界第一,准点率世界第一,服务水平世界第一。稻盛和夫提到，初入日航就是“跟牛哄哄的官僚打交道”。为了让这些官僚改变观念，在每月召开的业绩报告会，稻盛和夫要求出席会议的约30名日航公司董事逐个说明“财务会计报表”的数据。例如，稻盛和夫在开会时批评责任人：“飞行员使用的头戴式受话器的修理费在增加？为什么？说不出来，这样还能领导1400名飞行员？”正如有人说，口号和标语不能带来革命，只有切肤之痛才能改变这种观念。在这个基础上，稻盛和夫以身作则深入一线，以及稻盛和夫倡导的“敬天爱人”哲学才真正发挥作用。

有学者提到，日本制造系列数据篡改丑闻，从某个程度上同近年来日本企业产业工人的用工体制转型息息相关。以派遣员工为主的非正式员工（临时工）人数迅速增加，而且这些临时工人数接近全部就业者40%规模。但这些员工不可能对企业具有强烈归属感，产品质量体系以及质量改善对他们没有任何吸引力。可是，日本制造的品牌恰恰赖于高素质的产业工人，一旦这个基石瓦解，躺在功劳簿的管理者在各种压力下，必然把“日本制造”扭曲为“日本造假”。

同样面对市场压力，稻盛和夫又是如何应对危机的呢？在市场萧条、订单减少的情况下，稻盛先生采取三项可圈可点的措施：一、把多余的人从生产线上撤下来，并集中学习或做些车间整理工作，为未来市场景气恢复做准备工作；二、制造现场留下必须的最小限度人员，保持同最忙碌时一样紧张的工作气氛；三、萧条期必须削减成本，但削减成本不是像现在很多日本企业一样把临时工裁掉，而是把三分之一的人员留在现场工作，三分之二的人去做平时无暇做的车间维修及清扫等工作，或举办哲学培训班，学习做人做事的正确规范。

稻盛和夫先生还特别强调，在萧条期的工作现场用较少的员工作业“保持同最忙碌时一样紧张的工作气氛”这一点非常重要。这种士气能够保证员工少出质量错误，同时保证个别员工出现问题后，相邻岗位员工或者最接近现场的管理者能够第一时间纠正质量缺陷。相反，大量使用临时工的企业，由于员工缺乏归属感，一线现场能做到“各人自扫门前雪”就不非常错了，很难出现员工积极主动的“补位”行为。

为什么包括大名鼎鼎的日本大企业，都在破坏日本引以为傲的产业工人机制呢？如有学者提到“过去，企业经营层主要精力在于构筑长期经营体制，为此而不断强调质量管理，特别是执着于日企普遍盛行的一点一滴式的质量改善活动（QC）。但如今，企业管理者更加关注各种短期财务报表，千方百计地追求利润上升。正如小松原会长坂根正弘所指出，‘质量问题已经很少能提交董事会层面讨论’，更多‘交给了基层质量负责人处理’。”

相比之下，如稻盛和夫所说：“不少经营者认为必须提高ROE（股东回报率），把辛苦积攒起来的内部留存拿去并购企业，购买设备，或购买本公司股票，消耗掉内部留存，让自有资金缩水，去追求短期利润最大化。这样的经营的确能提高ROE，在美国式的资本主义世界，这样的经营被评价为优秀。ROE高的企业就是好企业，这种观点也成为常识，但在我看来，这完全是谬论。”所以，稻盛和夫创办的京瓷公司，能够历经两次石油危机、日元升值危机和日本泡沫危机之后，但依然创造了50年从未亏损的奇迹。如有媒体报道，京瓷公司随时可调动的现金约有4700亿日元，股票等资产3700亿日元作为内部留存，这样的储备保证京瓷公司遭遇巨大冲击时，也不会伤及元气。

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