编者按

自1853年美国“黑船”叩响国门起，日本用百余年时间从一个落后国家跻身世界强国之列，成就了近代世界史上大国崛起的一个独特模式，也成为许多追赶型国家羡慕和模仿的对象。

身为一衣带水的邻邦，日本始终是中国最好的镜子。我们邀请《财经》主笔、著名作家马国川与特劳特伙伴公司全球总裁邓德隆进行对话，找寻日本两次崛起、又两次失落的答案，以此对中国经济社会发展带来启示。

马国川曾在《国家的启蒙：日本帝国崛起之源》一书中，生动记录了日本奋起追赶、建设现代国家的艰难历程，探讨了明治维新及后续发展给日本近代历史带来的深远影响。邓德隆先生研究定位理论二十余年，是众多成功中国企业背后的战略推手。他从企业的制度创新、战略管理、战略定位的角度深度解析近代日本经济的几次起伏带给中国的启示。

特劳特伙伴公司全球总裁邓德隆

第一次起飞：兴于明治，源于制度创新

马国川：谢谢邓总，我们一起来聊一聊“日本转型”。从去年开始，我就特别关注“日本转型”这一议题。在东亚，日本是第一个实现国家现代化转型的国家。在明治时代，日本依靠明治维新，在很短的时间内成为了世界公认的强国之一。

在您看来，明治时代日本能够崛起的秘密是什么？

邓德隆：首先，我非常敬佩马老师能在今天这个时机写出《国家的启蒙:日本帝国崛起之源》，这本书我认真拜读过。时至今日，很多人认为日本“经济不行了”。在一片唱衰之声中，您推出了这本《国家的启蒙:日本帝国崛起之源》，我觉得很了不起。

日本身上有很多经验值得中国人学习。特别是在我的专业领域（战略定位）方面，从制度创新的角度出发，日本的发展历程值得借鉴。对于明治维新的意义，您的书里面已经有了非常立体的（讲述），您把明治维新后日本的崛起、重大历史人物的贡献都写得非常精彩。

以战略定位的维度而言，我会特别关注您书里面提到的一个人物——涩泽荣一。

马国川：一个非常了不起的企业家。

邓德隆：是的，企业家。“明治维新”是一个复杂的社会现象，但在我看来，日本崛起的绝对性力量之一，就是涩泽荣一赴欧美留学，学会了一种先进的企业制度。这一制度创新当时不只发生在日本，还发生于美国和德国。

马国川：几乎是同时代。

邓德隆：是同时代，都在1870年左右。这个制度的核心是“经营权和所有权分离”。在它出现之前，类似罗斯柴尔德家族那样的欧洲老牌财团，都将经营权与所有权集于一身——全资拥有并经营自己的企业，如修铁路的时候，除了出钱，也自己经营管理。

但是后来，欧美出现了“经营权和所有权分离”的制度，是涩泽荣一将其带回了日本。他创办了第一（国立）银行，将钱投资在企业家身上。这时，董事会开始发挥作用，企业中出现了一个专业的经理阶层，我们现在称其为“职业经理人”。

这种新型的制度帮助涩泽荣一在明治维新期间创办了五百多家企业。而那时我们国家还在采用“官督商办”的制度。所以在制度创新层面，我们就输了。

马国川：1870年，中国正在进行“自强运动”，和涩泽荣一的改革是同时的。

邓德隆：是同时进行，但我们的进步只停留在了引进技术的层面，像李鸿章的造船厂，左宗棠在福建的船政厂……在学习先进技术层面我们没有问题，也引用了资本、劳动力等。但我们输在了哪里？输在了制度创新上。

马国川：您讲得非常好，就是输在了制度上。中国其实自古就重技术而轻制度，日本却在一开始就和世界保持了某种同步。

邓德隆：对，日本保持了同步。今天的大家可能没有关注到，在中国的一个小地方，有人曾经借鉴了涩泽荣一的制度，并取得了成功。从19世纪后期起，张謇开始在江苏南通推行制度革新，取消了“官督商办”。当时的张謇可以说是中国的“涩泽荣一”，而南通是一个日本的小缩影。可惜的是，这次改革并没有放大到全国范围。

所以我认为，只要能将先进的技术和制度同时引入，中国也许会和日本一样早早崛起。但是，第一次制度创新的机会，就这样被我们错失了。

马国川：我完全同意您的看法。正是因为同时引进了先进的技术和制度，日本的企业才能从一开始就站在了一个非常高的起点之上。而正是企业的崛起，决定了这个国家的兴起。

邓德隆：中国从“明治维新”中所得到的教训就是：不要眼里只看到人工智能等各项技术，技术当然要引进，但千万不能只引进技术。比技术更重要的，是先进的经济制度。如果没有制度做基础，任何技术都无能为力。

马国川：我觉得您说得非常准确。经济学家吴敬琏曾经写过一篇文章，题目就叫《制度高于技术》。技术好学、而制度难以建立和被真正引进——这一观点在一百多年的历史中被反复证明。

第一次失落：卷入战争

马国川：明治时代之后，日本进入了大正时代，这段历史也是很复杂的。明治维新时期，日本还是一个后发型、追赶型的国家，不断追赶着现代化的进程。但我认为，仅就明治时期的这一段历史而言，日本的现代化故事是成败参半的。因为到了后期，日本就开始走向自满，觉得自己很了不起。

邓德隆：对。

马国川：到20世纪20年代、30年代，（日本）就进入了战争状态。在这一时期，整个日本的企业（几乎）都变成了“战争机器”。

第二次起飞：“科学管理”和“组织管理”带来的战后崛起

马国川：二战以后，日本经济实际上走向了衰败，但这段时期并不长。到1950年、1953年、1954年以后，尤其以东京塔的建成为标志，日本的经济迎来了又一次起飞。在这一次战后崛起的过程中，日本企业又扮演了什么样的角色？

邓德隆：我依然会从经济制度的层面去看待日本的这次崛起。在二战之后，日本又和当时“明治维新”一样，引进了两种成功的企业制度。

第一次成功的制度引进，是通过美国的爱德华兹•戴明（博士）而实现的。在管理学的专业领域里，这一制度被称作“科学管理”。“科学管理”的内容是什么？就是把农民的生产力转化为工人的生产力。

盟军之所以能够打赢二战，也是源于这套制度的胜利。“科学管理”又名“泰勒制”，由戴明（博士）在二战后引入日本。二战期间，美国就是通过“泰勒制”，将一个个农民变成了工人，从而大幅提升了整个国家的生产力。

马国川：所以美国打赢二战，就得益于刚才您所说的“泰勒制”。

邓德隆：泰勒制是什么？是把复杂的任务解构成为一个个简单的流程。就某个单一零件而言，农民工们只需接受一两个礼拜的训练就能将其制造出来，随后再将所有零件进行组装即可。以这种“搭积木”的方式，美国“搭”成了飞机大炮，“搭”出了航空母舰。这种作业方式将全民转型为产业工人，生产力的转化效果极为惊人。正是因为看明白了这一点，日本才通过戴明博士引进了“泰勒制”。

马国川：这样的生产力水平，在农业时代是不可理解的。

邓德隆：是原来没有过的。古往今来，吸纳知识分子数量最多的国家曾经是中国。我们的科举制，到清朝的时候还能吸纳两万多（人才）。

马国川：两万多人实际已经很多了。

邓德隆：已经很多了，是当时最先进的制度了。但二战时期的美国，通过“泰勒制”实现生产力的大幅提升后，一年就能培育出上百万（知识工作者），现在中国更不可小觑，每年能培养出六七百万（知识工作者）。这些知识工作者都需要进入某个组织里去工作，所以新一次的制度革命，就发生在组织管理领域。这一管理学分支的开辟者是彼得•德鲁克先生。

德鲁克先生发现，一个社会必须转型成为“知识社会”，要转型进入知识工作者能够在组织中发挥生产力的时代。如果这个转型的问题不解决，人类社会可能还会大乱，会打成一锅粥。

马国川：德鲁克先生很了不起，不仅是一个管理学家，也是一个思想家。

邓德隆：是的，德鲁克先生自觉地呆在日本长达25年，专门辅导日本的大型企业。

所以，为什么日本曾经在1980年代的时候让美国人感到害怕？美国人觉得（日本人）很厉害。但其实日本并不是在技术上（厉害）。所以这次日本的腾飞又给我们带来了一个启示：中国在创新层面，太多地关注于看得见的技术创新，几乎将“创新”等同于了“技术创新”。但实际上，创新还有一个领域叫制度创新，制度创新很可能比技术创新……

马国川：更重要。

邓德隆：可能更重要，至少是同等重要。日本就是一个很好的例子，它凭借着制度创新，成为了1980年代全世界最具竞争力的经济体之一。

第二次失落：日本企业普遍缺乏战略定位导致“失落的二十年”

马国川：但是到了1990年代，日本又出现了另外一种情况，成为了“失落的日本”。

邓德隆：“失落的二十年”。

马国川：如果要从现在开始算的话，差不多得有30年的时间了。近几年，从“安倍经济学”时代开始，日本经济才有了一点起色。

邓德隆：但也是后继乏力了。您说的这个现象很有意思，在1980年代日本经济最辉煌的时候，美国的里根总统曾经推行过一个“国家课题计划”，主导者是美国的“国家产业竞争力委员会”，哈佛大学的著名教授迈克尔•波特担任了该委员会的主席。1983年，里根让波特开展一项国家性课题，就研究“日本为什么这么有竞争力”这个问题。

这个课题小组很有意思，他们接课题的时候，题目还是“日本为什么这么有竞争力”，但波特带领整个小组研究过以后，他的报告一交出来，题目变成了疑问句。

马国川：他的答案是否定的？

邓德隆：他的答案是：“日本还有竞争力吗？”把“Can”提到前面，变成了一个疑问句——“日本还行吗？日本真的有竞争力吗？”

为什么变成了疑问句？（是因为）日本看起来咄咄逼人、富得可以买下整个美国，好像已经成为了全球最有竞争力的经济体；但波特教授一仔细研究就发现，日本的竞争力恐怕不能持久。得出这个结论是需要勇气而惊世骇俗的。

那时，美国正在发生一场新的制度变革。从60年代末开始，一种新的管理制度横空而出，叫“战略管理”。在管理学领域，它的出现标志着管理制度已经发展进入了第三阶段。从那时起，美国就开始发现，一个企业、一个产业、一个国家成功与否的决定性因素，是能不能有一个好的战略定位。

波特教授认为，企业获得效益提升的途径大致有两种：一种是提高运营效率，还有一种就是进行战略定位。战略定位是什么？简单来说，就是我要跟你做不同的事情。日本在提升运营效益方面很厉害，能够做到独步天下、通杀全球。但波特发现，从战略定位的视角看日本，它的表现却非常糟糕，因为几乎每家日本企业都在做着一模一样的事，他们没能摸清自己在整个产业链中的定位。

以“战略管理”的角度而言，日本在这一方面甚至还没有起步。所以波特才在研究报告的题目后面加了一个“问号”，将其变成了“日本还有竞争力吗？”他的答案很明确——就是在接下来的二、三十年间，日本经济会出现问题。

《财经》主笔、著名作家马国川

启示中国经济：“如战略定位全面普及，7%增速还能保持三十年”

马国川：其实，中国也有一个与之类似的报告，说的是“中国还有竞争力”。

邓德隆：没错。所以您在这个时候揭示“日本帝国崛起之源”，我觉得特别应景。日本为何能够兴起？总体而言，它原来在科学技术上并不领先，今天在科学技术上也不领先，日本是依靠三次成功的制度变革，完成了国家的崛起。随后的20年到30年，走向失落的日本又落后在了哪里？恰恰是在制度创新层面落后了。制度创新曾经是日本的看家本领，但它竟然在自己先前最为擅长的领域内，落后了。

于是，从1980年代末到1990年代初，日本、美国在全球经济中的话语权和领导地位开始进行移动、换位。到今天，日本和美国在全球经济中的地位已经发生了根本性的逆转，这对中国的启示非常大。

可以说，中国在“泰勒制”即科学管理的变革潮中赶上了一趟末班车，这要感谢邓小平。当日本在二战后迎来“失落的几十年”时，邓小平所开启的“改革开放”事业，成功把中国农民的生产力转化成为了农民工即工人的生产力。

但是，为什么中国经济现在开始出现了增长乏力（的现象）呢？我们所面临的问题与日本类似。中国在接下来所面临的挑战是：要同时加快引入两个先进的管理制度。

第一个是德鲁克先生的组织管理制度，目前很多中国企业的组织管理还非常落后；另一个需要同时被引进的是战略管理制度，企业家不仅要关注外部环境，还要以外部环境来引领内部的制度建设。要把两套管理制度同时引入中国，这个难度（是很大的）。

马国川：您刚才所说的战略管理，它的主要理念是什么？

邓德隆：就是定位。迈克尔•波特教授曾经讲过，每一个企业都要思考它在社会上的位置。每个企业都需要向社会证明：它在某一件事情上能够实现全球资源利用的最优化。进行了战略定位的企业，可以将所有资源都配置到自己最擅长的社会任务中，而其他那些不适合从事这项社会任务的资源，就不会再进入这个行业，而是会被逼到其他行业中去。

我经常讲，现在已经没有“区域市场”这一说法了。企业在做任何布局的时候都要思考：“做这件事情，我能不能做到全球第一？”不管是做杯子也好、做凳子也好，一做就要做到全球老大才行。

“定位之父”杰克•特劳特先生曾提出“心智资源”这一概念，它对企业管理学具有颠覆性的意义。“心智资源”指用户对企业的看法和态度，是最稀缺的资源。特劳特先生认为，企业管理的重心应向用户的心智和看法而转移，要打破原有结构，实现全球资源的重组。当我们用这一定位理论去分析每一个产业的时候就会发现，具有定位能力的企业屈指可数。

马国川：您是说在中国吗？

邓德隆：全世界都一样，中国更是如此。以定位的标准去评估现在的各行各业，每一个产业中，都只有凤毛麟角的企业能够根据定位来配备资源。

我曾经说过：“如果战略定位的知识能够全面普及的话，中国GDP增速7%还能再保持三十年。”我讲了这句话之后，很多人认为我昏了头，是在大放厥词。但从实际出发，不论分析任何一个产业，基本上业内90%以上的企业都没有从用户的角度出发去配置资源，没有用定位理论来驱动企业战略。这样做的结果就是配置了无效的资源，企业经营得辛辛苦苦，却发现日子一天比一天难过。

马国川：经济学家们常讲，中国的发展模式需要进行彻底的改变。如站在企业的角度来看，让企业加强战略定位、从原有资源模式转化到新的跑道上去，这可能是一条新的出路。

邓德隆：是的，定位理论进入中国已经将近20年了。在各行各业，凡是引进了这种新型管理制度的企业，都会变得活力四射。郎酒、瓜子二手车等都在定位理论的引领下实现了业绩的成倍增长。

如果每一个中国的企业家都能够思考：“我在哪个领域能够做到世界第一？”，并以这样的出发点来配置资源的话，他就会明白：目前所布局的一些产业可能并不适合自己，他会慢慢退出这个产业。如果十几亿人都能来思考这个问题，那么整个国家的创新动力将不可小觑，说“GDP增速维持在7%”可能都小看了中国的潜力。如果所有企业家都能够在定位理论的指导下来配置企业资源，那么中国的创新将层出不穷、源源不断、前赴后继。

马国川：中国的人口基数，是一笔非常了不起的财富。这么（大）的人口基数，不要说所有人，哪怕只有10%的人去思考战略定位和转型，都能创造出巨大的生产力。

邓德隆：亚当•斯密也说过这一点。《国富论》其实就在讲社会分工的重要性——分工创造所有财富。而社会分工越细，技术进步也就会越细。定位知识的意义，就是让充分竞争的市场实现合理化的分工，让企业依靠战略定位而成为某一领域内的世界第一。

马国川对话邓德隆现场

启示中国企业：定位攸关公司成败、行业生死

马国川：乐观来说，即使现在只有10%的企业能够拥有准确的战略定位，他们中的大多数也不是有意识地学习了定位理论、掌握了定位的知识。

邓德隆：马老师，您提到的这个词非常重要——“不是有意识的”。特劳特伙伴公司一个很重要的工作，就是把企业家们从“无意识”变为“有意识”。为什么要变成“有意识”？因为很多企业家在“无意识”的状态下成功了之后，很容易误入歧途、甚至亲手把自己的企业毁掉。大哲学家李泽厚说过一句话：“只有理解和解释了自己的存在，自己才真正存在。”

马国川：从哲学角度来说，就是从“自在”的状态变成“自觉”的状态，对吧？

邓德隆：对，从“自在”变成“自觉”，您总结得非常到位。就是把“无意识”的成功变成“有意识”的成功。

马国川：但是企业定位可能涵盖了不只一方面的内容：一个就是您说的战略定位，关注企业自身资源；除此之外，定位也应该是市场选择的产物，企业对自己的定位是否准确，恐怕最终还是由市场而决定。

邓德隆：您讲得对，企业定位不是由个人主观愿望而决定。特劳特伙伴公司在协助杨浩涌创办瓜子二手车的时候，二手车市场上已经有了两大巨头。通过对竞争环境进行分析，我们找准了瓜子二手车的战略定位，以及“心智登陆口”。由此，瓜子二手车在不到一年的时间里就实现了弯道超车，如今已在国内二手车交易市场中占据主导地位。

马国川：如果用战略定位的框架来分析共享单车这一领域，您会如何分析几大共享单车巨头的兴衰历程？它们之前发展得那么迅速，但仿佛一瞬间就遇到了困难。

邓德隆：如果行业内的企业没有掌握好战略管理知识，就很有可能将整个行业都毁掉。当行业内的龙头企业也跟着其他企业一起打“价格战”，整个行业都会受到影响。这一教训来自于特劳特伙伴公司在阿胶行业的亲身实践经历。大概在十多年前，阿胶行业的龙头老大“东阿阿胶”和行业内其他兄弟企业一起打“价格战”，差点拖死了整个行业。最后，阿胶行业内只存活了四家企业，阿胶这个品类本身已经边缘化了。

从2006年起，在特劳特伙伴公司的帮助下，东阿阿胶实行了“供给侧改革”，以战略定位的方式来配置资源。经过十多年左右的发展，企业成为中医药的明星上市公司，无论是利润还是资产回报率都非常瞩目，整个阿胶行业又重新走向了繁荣。东阿阿胶是中国“供给侧改革”一个最典型的范本。

马国川：好，今天的收获非常大，邓总的讲述给予了我很多启示。第一点启示是：我对中国社会的未来发展又恢复了信心，信心的来源不在于（GDP增速保持）7%，而在于中国经济有望迎头赶上甚至领跑世界。

第二点启示是：中国社会和企业进行转型的迫切性，已经越来越强烈。形势逼人，中国已经站在了必须实现社会转型、社会创新和企业创新的新历史节点上。是不是可以这么说？

邓德隆：我完全同意马老师的总结。

马国川：谢谢邓总。