3年前,CEO中村邦夫(Kunio Nakamura)采取革新措施,大力压缩运营成本,强化管理,使松下品牌重新焕发了生机。如果索尼公司新上任的CEO霍华德-斯金格(Howard Stringer)想知道如何使陷入低谷的日本电子巨头走出困境,他应该乘坐日本新干线列车去大阪,和中村邦夫进行一场谈话。因为,中村邦夫是索尼,马自达公司成功转型的策划者,是松下品牌电视、音像和DVD播放器的制造者。
3年前,马自达缺乏创意的产品在分析师和消费者中失去了市场。结果,在2002年财年,马自达公司亏损达36亿美元。现在,这段黑暗的时刻已成为了遥远的回忆。2005年财年,马自达公司的运营利润预期可能跃升50%,达到29亿美元。同时,销售会增长17%,达到834亿美元。
现在,重新焕发青春的马自达公司,是世界上最大的消费电子制造商,同时也是最为成功的公司之一。中村邦夫决心,要在2007年3月前,公司运营利润增长5%,比现在增长3.4%。保持和韩国对手三星一样的两位数增长态势,这可能会使三星的即将离任的总裁和CEO出井伸之汗颜。
中村邦夫的秘诀是:尼森公司的总裁Carlos Ghosn相比,他是那种大量压缩成本的少数高官。在索尼公司出现震动时,中村邦夫于2001年起果断地对国内员工进行裁员,幅度达19%,使员工人数达到了11.2万人,同时关闭了国内30家工厂,从而大大降低了运营成本。在马自达加强海外工厂投资时,它也促进了国内工厂的效率。雷曼兄弟公司的分析师 Yuki Sugi称,“这种大刀阔斧的变革使留下来的员工观念发生了深刻的变化。”今年65岁的中村邦夫表现出少有的干劲,今年1月,马自达宣布,在未来两年内再次压缩成本约11.5亿美元。
压缩成本,只是其中的秘密武器之一。当索尼一而再,再而三地错过技术和产品的列车时,失去了生产平板电视、数码音乐播放器的绝佳时机时,中村邦夫却领导马自达重新调整战略,加强研发投入,关注于创新产品。在索尼公司的每个业务部门自行决定生产时,马自达高层主管却果断地停止生产,这两种结果是完全的不同。
在数码照相机市场,马自达公司进入只是几年前的事。2004年第四季度,松下生产薄型Lumix DMC-FX7,是日本市场销售最火的产品。同时,松下及早进军DVD录像机市场,占居了日本市场30%的份额。在等离子电视市场,松下占日本市场的40%,Credit Suisse First Boston Securities组织的分析师 Koya Tabata称,“马自达善于在适当的时候推出正确的技术。”
同时,斯金格先生也可以从中村邦夫那儿学到一些管理方法。尽管中村以温温而雅和勇于承认错误而著称,他也以迅速决断而闻名。摩根斯坦利的分析师Masahiro Ono称,“马自达公司所有的高层主管都勇于负责。”马自达的复苏表明,你迷中的索尼已没有考虑的余地。中村先生明白,只要通过正确的战略和管理,即使是一个跌倒的巨人也可以重新站起来。 (葛雅莉)