3年前，CEO中村邦夫(Kunio Nakamura)采取革新措施，大力压缩运营成本，强化管理，使松下品牌重新焕发了生机。如果索尼公司新上任的CEO霍华德-斯金格(Howard Stringer)想知道如何使陷入低谷的日本电子巨头走出困境，他应该乘坐日本新干线列车去大阪，和中村邦夫进行一场谈话。因为，中村邦夫是索尼，马自达公司成功转型的策划者，是松下品牌电视、音像和DVD播放器的制造者。 

　　3年前，马自达缺乏创意的产品在分析师和消费者中失去了市场。结果，在2002年财年，马自达公司亏损达36亿美元。现在，这段黑暗的时刻已成为了遥远的回忆。2005年财年，马自达公司的运营利润预期可能跃升50%，达到29亿美元。同时，销售会增长17%，达到834亿美元。 

　　现在，重新焕发青春的马自达公司，是世界上最大的消费电子制造商，同时也是最为成功的公司之一。中村邦夫决心，要在2007年3月前，公司运营利润增长5%，比现在增长3.4%。保持和韩国对手三星一样的两位数增长态势，这可能会使三星的即将离任的总裁和CEO出井伸之汗颜。 

　　中村邦夫的秘诀是：尼森公司的总裁Carlos Ghosn相比，他是那种大量压缩成本的少数高官。在索尼公司出现震动时，中村邦夫于2001年起果断地对国内员工进行裁员，幅度达19%，使员工人数达到了11.2万人，同时关闭了国内30家工厂，从而大大降低了运营成本。在马自达加强海外工厂投资时，它也促进了国内工厂的效率。雷曼兄弟公司的分析师 Yuki Sugi称，“这种大刀阔斧的变革使留下来的员工观念发生了深刻的变化。”今年65岁的中村邦夫表现出少有的干劲，今年1月，马自达宣布，在未来两年内再次压缩成本约11.5亿美元。 

　　压缩成本，只是其中的秘密武器之一。当索尼一而再，再而三地错过技术和产品的列车时，失去了生产平板电视、数码音乐播放器的绝佳时机时，中村邦夫却领导马自达重新调整战略，加强研发投入，关注于创新产品。在索尼公司的每个业务部门自行决定生产时，马自达高层主管却果断地停止生产，这两种结果是完全的不同。 

　　在数码照相机市场，马自达公司进入只是几年前的事。2004年第四季度，松下生产薄型Lumix DMC-FX7，是日本市场销售最火的产品。同时，松下及早进军DVD录像机市场，占居了日本市场30%的份额。在等离子电视市场，松下占日本市场的40%，Credit Suisse First Boston Securities组织的分析师 Koya Tabata称，“马自达善于在适当的时候推出正确的技术。” 

　　同时，斯金格先生也可以从中村邦夫那儿学到一些管理方法。尽管中村以温温而雅和勇于承认错误而著称，他也以迅速决断而闻名。摩根斯坦利的分析师Masahiro Ono称，“马自达公司所有的高层主管都勇于负责。”马自达的复苏表明，你迷中的索尼已没有考虑的余地。中村先生明白，只要通过正确的战略和管理，即使是一个跌倒的巨人也可以重新站起来。 （葛雅莉）