御手洗冨士夫  （徐谦 摄）

    御手洗冨士夫，佳能公司董事会主席兼首席执行官。5月24日，御手洗正式出任由日本最大的约1500家企业组成的经济团体联合会会长，成为名副其实的日本财界“总理”。1935年生。1961年日本中央大学法律系毕业后，进入佳能照相机公司工作。1966年转赴佳能美国公司，在那里一干就是23年，成为日本最熟悉美国、最了解国际经营手法的一位企业家。1989年在日本泡沫经济崩溃之时回到日本。御手洗的经营让佳能的赢利增长率远远地超过了销售增长率，使佳能成为日本最赢利的企业之一，2002年，御手洗获得日本首相颁发的“企业改革经营者大奖”。 

    终身雇佣制是否应该继续保持，这是长期困扰日本企业的一个难题。终身雇佣制曾是日本企业屡屡在新技术与体制的采用上占尽先机的根本因素。然而，日本泡沫经济的崩溃，很大程度被认为与日本的终身雇佣模式有着一定的关系。企业人事制度的僵化，导致了企业效益的下降。近年来，不少专家都认为，日本企业重新崛起要靠引进美国灵活的雇佣模式，彻底改革日本的企业制度。御手洗冨士夫，这位曾长期在美国工作的企业家，在回到日本后，没有生搬硬套美国经验，坚定地保持了终身雇佣制。他在生产方式上将用履带联系起来的流水线，改为小组成员能按自己的能力从事生产的单元生产模式；在技术革新上加快了步伐，把附加值最大的新产品不断推向市场。御手洗是用“日本药”治“日本病”，他让佳能的纯利润从1995年的550亿日元，增加到了2004年的3433亿日元。 

    佳能的变化是日本企业这10年努力过程的一个缩影，从中也可以看到日本企业今后的发展方向。御手洗在终身雇佣制上的坚定态度，让佳能公司在业绩上取得了成功。现在日本众多的企业不得不重新开始审视终身雇佣制。为了进一步了解御手洗先生对终身雇佣制的看法，记者赴东京佳能总部对他进行了专访。 

　　回归终身雇佣制 

    记者：中国的企业改革中，打破大锅饭是一个很重要的内容。日本泡沫经济崩溃后，很多企业在调整结构时，把裁员当成了一个重要内容。1995年您在担任佳能总裁后，却打出了坚持终身雇佣制的旗号。 

    御手洗：我认为，终身雇佣制是日本传统的雇佣形态，在现代日本社会里依然能够发挥很好的作用。我这么说好像是逆社会潮流而动，让人觉得不可思议，但我就是这么想，这么做的。你从中国来，观察日本时，你会发现日本社会的人才流动并不大，劳动市场并不发达。这样的社会自然有与之吻合的制度，现在这个制度就是终身雇佣制。 

    记者：但是日本泡沫经济的崩溃表明日本经济模式的确出了问题，而您是在美国工作过23年的人，您怎么看美国的人事制度呢? 

    御手洗：美国市场经济中，人才与市场供求处于经常性的流动状态，同一年同一所学校毕业的学生，在同一家企业里，根据公司的需求及个人能力，两个人的工资一开始就是不一样的，美国人认为这是很正常的事。 

    我在美国的时候，总是能看到人事处长的桌子上堆满了各种求职简历。美国有很多挑战精神旺盛的人，他们在一家企业工作的时候，没有忘记去寻找另一家更好的企业、寻找更高的职位，他们不断地把自己的简历寄到他们希望去的企业那里。美国企业可以解雇那些营业成绩不怎么理想的员工，从应征者中雇用合适的人。在美国企业看来，人是一个变数，通过不断地变换员工，让有能力的人留下来，共同建设一个强势企业。 

　　选择符合社会条件的经营模式 

    记者：您对美国企业的观察入木三分，但回到日本后，却在日本企业学习美国的时候，要坚持日本的终身雇佣模式。 

    御手洗：从表面上看，日本最近也开始有了人才的流动，但实际上日本的人才流动性很差。美国实行的是职务工资，员工按产业组成工会。日本并不是这样，通常日本是按进入公司的时间长短，按技能来决定工资高低的，工会也是按企业组织的，在很多地方日本与美国完全不同。一个企业家的经营应该根据社会条件来进行，而不能跟风，他需要冷静地进行分析，需要使用符合社会条件的经营模式。 

    我总在想，一个制造企业，它需要不断地开发新产品，而一种技术的培育，一个新产品的开发，总要花上十年八年时间，回收生产销售成本也要用几年，这个链条很长很长，不用终身雇佣制的话，工程师的工作、生活将很不稳定，他没法把精力全部投入到研究开发中去。 

    终身雇佣制的最大好处就是能把教育成果积累下来。日本企业不能像美国企业那样靠不断地变换员工来强化组织，而只有通过对员工的彻底教育来强化组织。 

    记者：正像您所说的，美国的工资制度、工会组织形式与日本的有很大不同。日本员工在同一家企业的工作时间很长，熬年头，搞平均主义的现象就自然会蔓延，而现在企业跨国化，国际间的竞争是超过国内竞争的，您在坚持终身雇佣制时，又是怎样看这些矛盾的呢? 

    御手洗：并不能说终身雇佣制造成了日本的平均主义。日本除了考大学、考各种资格需要竞争外，其他场合基本上不存在竞争，大家手拉着手齐步前进。 

    我们作为一家制造企业，比谁都清楚国际竞争是怎么一回事。我们今天的竞争比以往任何时代都激烈，在规模上也比以往任何时代都要大，是真正的跨越国界的全球规模的竞争，竞争原理无处不在。 

    但是，我认为不能片面地强调竞争。我想底线应该是非竞争的、平等的，即便是进行竞争，也应该有一个公平的前提条件，国际社会应该在价值观上，把绝对竞争改换成为公平竞争。我们现在最需要的正是这些。 

    记者：作为一家要把终生雇佣制维持下去的企业，使用哪些方式才能维持这个制度呢？ 

    御手洗：企业的生产内容需要不断调整，因为生产内容的调整，而让一部分职工失去工作是很不应该的。我们的做法是，不断地开拓新的生产领域，通过对职工的技术培训，让他们进入到新的工作岗位继续工作下去。企业有责任做到在不裁员的前提下，实现生产内容的转换。 

    不要生搬硬套外国经验 

    记者：没有被辞退的压力，在企业内部进行公平竞争不会变得很困难吗? 

    御手洗：佳能在人事制度上不是人人平等，而是采用了公平竞争的政策。能发挥实力的人，就能得到相应的回报。我们一直在强调“三自精神”：自发、自治、自觉。每一个员工都应该是能够自律、顽强的个人，在公司的终身雇佣体制中，员工个个斗志昂扬，员工之间相互合作，共同把工作做好。 

    我这么说，是因为这里企业与个人能成为一体。在终身雇佣制下，周围的员工是很长时间都要和自己共同在一个车间工作下去的，人与人之间能产生出信任来，彼此的信息交流也就特别容易。员工个人的成长与企业的发展壮大重叠在了一起，他们能与企业结合成一个命运共同体，酿造出热爱企业的精神。因为这里是自己一辈子工作的地方，所以在员工的思想里有一种意识，就是“不能给企业添麻烦”。这种精神在日本企业，日本的精神文化中有着非常重要的地位。 

    记者：您是不是把这种关系看成了日本制造业能在国际舞台上取得优异成绩的主要原因? 

    御手洗：是的。我认为这种个人与集体的一体感，是日本特有的国际竞争力的关键所在，也是日本企业家最值得自豪的东西。日本企业明明有这种集体作战的强势，却一定要摒弃自己的优点，或者故意不去发挥自己的优点，生搬硬套外国经验，我对这样的做法持怀疑的态度。我们不应该放弃历史上经过长期培育后，给我们留下的这些智慧，当然我们有必要对文化、风俗进行适合于新时代的改良。 

    记者：在平等中引入公平竞争，要改革的话，您准备从哪个地方着手? 

    御手洗：日本的劳资关系是我们今后重新审视的一个课题。我希望工会组织今后能够参加到企业的经营中来。▲特约记者 陈言 

    《环球时报》 ( 2006-05-26 第17版 )