中国的改革开放春潮澎湃，日本零售业加快了进入中国市场的步伐。这其中包含着与中国本土资本在价格上的竞争，使不少企业效益不佳的困境。但2004年，Seven & I集团在超市方面实现了盈利，成绩斐然。其取得成功的秘诀又是什么呢？

Seven & I集团在中国取得了扎实的业绩（照片：食品超市、王府井华堂）    过去，中国不紧禁止外资批发和零售商在国内成立子公司，甚至不准许成立合资公司。但是，随着经济体制的改革开放，社会主义流通系统中存在的各种问题跃然纸上，1992年，中国政府准许在中国11个城市成立中外合资的零售企业开设商店，外资零售企业开始正式进入中国。

   此时，具有象征意义的项目是八佰伴（YAOHAN）1995年在上海浦东地区开设的大型商店“上海新世纪商厦（Nextage）”。八佰伴集团总部移师上海，并计划在中国开设1,000家超市，大大地推动事业发展。但是，八佰伴集团在日本国内不过是东海地方的一个中型超市，对它来说，这个计划投资过于巨大。1997年，集团的母公司----八佰伴日本公司实际上已经倒产，该公司在中国的商店被中国企业收购。

Seven & I步步为营，与急于求成的八佰伴形成鲜明对照

   与急于求成的八佰伴形成鲜明对照的是Seven & I控股公司，该公司在中国实施的是步步为营的战略。1994年，该公司的综合超市部门华糖洋华堂与荷兰的万家乐(Macro)同时获得了在整个中国建立连锁店的权利。1996年，华堂在四川成都开设了第一家店，第二年，又在北京的十里堡开设了北京的第一家店。

   Seven & I是在日本盈利最多、财务基础雄厚的零售集团。即便如此，该公司对在中国开设商店非常谨慎，在北京开设第二家店----亚运村店用了3年多的时间。首先，它们要掌握中国消费者的需求，把工作重点放在了提高该企业品牌上。2004年，华堂商场开始盈利后，才决定到2008年在北京开设10家分店。

   2001年12月，中国正式加入WTO。中国决定在加入WTO的两年内，放松对地方和投资的限制，3年内废除地方及投资方面的两个限制，并且将在3年内，对营业权的限制也将全部取消。在放宽限制后，日本的零售商加快了投资速度。

   在解除对营业权方面的限制之前，日本便利店就开始准备大规模地进入中国。罗森在1996年进入中国时，这里没有一丝一毫连便利店的踪影，但是，罗森登陆中国后，中国各地类似的便利店层出不穷，现在上海便利店已经突破了4,000家。在罗森之后，2004年FamilyMart也进军中国，该公司和中国地方势力在价格上的竞争非常激烈，到目前为止,罗森和FamilyMart这两家公司依然在收益方面处于苦战之中。

   2004年，Seven & I集团的便利店7-11也进军北京市场，在价格竞争的惨烈上，这里不亚于上海，但是，7-11便利店采用了与中国商业习惯完全不同的经营方式：“不收赞助费、不给回扣、不退货”，在这里几乎没有利润可言，是在打一场消耗战。中国的零售商能站住脚，是因为它们可以向供应商索要回扣，其他日本企业及其他外资企业也一样，都是这么干的。中国媒体批评说，家乐福“甚至以法国革命纪念日为名索要赞助”。

2006年,第一家有营业特权的商店将开始营业

华堂十里堡店    因为每投放一种新商品都需要登记，缴纳费用，所以供应商不太愿意主动提供新商品。这与不断投放入新商品的日本便利店方式大不相同。7-11便利店采用的方式与中国的商业习惯完全不一样，其挑战的门坎很高，但为了让便利店在中国扎根，这个问题又不能回避。

   罗森已经赶在前面迈出了一步，它们计划2006年在上海开设400家连锁店，到2010年在上海市市内开1,000家，在长江三角洲开设2,000家连锁店。追随罗森的FamilyMart计划到2008年开设1,300家连锁店。7-11便利店计划到2008年在北京市开设350家连锁店，并准备进军其他城市。7-11便利店准备在2006年年内开设有营业特权的第一家店铺，加快店铺设立的节奏。

   罗森向上海华联罗森公司出资51％，2004年将半数权交给了合作伙伴百联集团，罗森认为今后要想加快开设新店的速度，就必须实行本地化。上海福满家的情况也大致相当。最大股东的半数权掌握在台湾食品公司的巨头----顶新集团的手中。

   Seven & I在资本策略方面显示出与其他公司不同。2005年5月，在进行综合超市事业中，它们从中国合作对象那里取得了公司股票，掌握了半数权。因此，该集团可以自己掌握主导权，加快中国事业的进程。现在，正在中国开展综合超市、食品超市和连锁店这3项业务，为了追赶上沃尔玛等以数量取胜的欧美势力，关键是提高库存管理等流通系统的效率。过去，日本企业在国外仅进行过有限的业务活动，Seven & I成功与否，预示着日本零售商的未来

中国での規制緩和の流れに乗り、日系小売業の進出が加速している。しかし、地元勢との価格競争が厳しく、収益面では苦しむところが多い。そうした中で、セブン&アイ・グループは、スーパーが2004年に黒字化を達成するなど、着実に実績をあげている。その秘密は何か。

中国では、セブン&アイグループが着実に実績をあげる(写真: 食品スーパー・王府井ヨーカ堂)    中国では、卸・小売とも外国企業による100%子会社設立はもとより、合弁の設立も禁止されていた。だが、経済の改革開放が進むにつれ、社会主義的流通システムの弊害が明らかになって、中国政府は1992年に全国の11都市で中外合弁による小売企業出店を認可し、中国への外資小売業進出が始まった。

   この時期を象徴するプロジェクトは、ヤオハンが95年に上海・浦東地区に開店した巨大店舗「ネクステージ上海」だ。グループ本部を上海に移転し、中国にスーパー1,000店を開業する計画をたてて事業拡大を推進した。だが、国内では東海地方を地盤とする中堅スーパーに過ぎなかった同社にとって、その投資はあまりに過大だった。97年にグループの母体であるヤオハンジャパンは事実上倒産、店舗などは中国企業に買い取られた。

性急だったヤオハンとは対照的に着実に進める

   あまりにも性急だったヤオハンとは対照的に、着実に中国戦略を遂行してきたのがセブン&アイ・ホールディングスだ。総合スーパー部門であるイトーヨーカ堂は94年に、オランダのマクロと同時に、中国全土でのチェーン展開権を初めて認められた。イトーヨーカ堂は1996年に四川省の成都に第1号店を出店。翌年には北京の第1号店である十里堡店にも出店した。

   セブン&アイは日本で最も多額の利益をあげ、財務基盤もあつい小売業グループだ。にもかかわらず、中国での出店は慎重そのもの。北京での第2号店である亜運村店を出すまでに3年以上をかけた。まず、中国の消費者ニーズを把握し、ブランドへの信頼を高めることを優先した。04年に黒字化を達成したイトーヨーカ堂は、08年までに北京で10店を開業する考えだ。

   01年12月、中国のWTO加盟が正式に発効した。このとき、加盟後2年以内に地理的制限、出資規制を緩和し、3年以内には両者をともに撤廃することが決まった。また、フランチャイズについても3年以内にすべての制限撤廃が決まった。こうした規制緩和の流れに乗り、日系小売業の展開は加速している。

   フランチャイズの解禁をにらんで、日本のコンビニエンスストアは中国での大規模展開を準備中だ。ローソンが中国に進出した96年には、中国にはコンビニの影もかたちも見られなかった。だが、ローソン上陸をみて、見よう見まねで出店した地元勢の成長は爆発的だった。現在、上海でのコンビニ店舗数は4,000店を突破。ローソンに続き、04年にファミリーマートも進出したが、地元勢との価格競争が厳しく、両社とも収益面では苦戦が続いている。

   04年には北京へセブン&アイグループのコンビニであるセブン-イレブンも進出した。価格競争に引きずられるのは上海と同様だが、セブン-イレブンは「協賛金なし、リベートなし、返品なし」という、中国の商習慣と逆の方針を進めている。ほとんど粗利益がないような消耗戦を続けていても、中国の小売業が何とか成り立つのは納入業者からのリベートがあるからだ。日系を含めた外資系も例外ではない。カルフールなどは「フランスの革命記念日まで名目にして協賛金を要求する」と中国のマスコミにたたかれているほどだ。

06年内にフランチャイズ1号店を開業

ヨーカ堂十里堡店    新品が出るごとに登録料が必要になるので、納入業者には新商品を出すインセンティブが薄い。これでは、絶えず新商品を投入し続けていく日本のコンビニ流の店舗運営ができない。中国の商習慣と真っ向からぶつかるだけに、セブン-イレブンの挑戦のハードルは高いが、コンビニの経営を中国に根付かせるには避けるわけには行かない。

   先行するローソンは06年までには上海で400店程度、2010年までには上海市内で1,000店、長江デルタで2,000店を展開する計画だ。それを追うファミリーマートは08年1,300店の計画をぶちあげている。セブン-イレブンは北京市内に08年に350店という計画を持っているが、それ以外の都市への進出も視野には入れている。年内にフランチャイズ１号店を開業し、出店を加速していく方針だ。

   上海華聯羅森に51％出資していたローソンは、04年にマジョリティをパートナーの百聯集団に引き渡した。今後の出店加速には現地化が不可欠との判断からだ。上海福満家の場合、最大株主である持ち株会社のマジョリティは台湾最大手の食品会社である頂新グループが握っている。

   セブン&アイは、資本戦略でも他社とのちがいを見せている。05年5月に総合スーパー事業を行う中国合弁の株式を提携先から取得、そのマジョリティを握った。これにより、同グループは自ら主導権を握って、中国事業を加速することが可能になった。現在、総合スーパー、食品スーパー、コンビニの3業態を中国で展開しているが、ウオルマートなど数量で勝る欧米勢に追いつくには、在庫管理などの流通システムを効率化することがかぎになる。その成否は、これまで海外には限定的な事業しかしてこなかった日本の小売業の将来を占うものとなる。