1980年以前，日本专卖公社是国有企业，实行利润上缴制度。1980年日本政府设立了“烟草消费税”，变每年向国家缴纳“专卖缴纳金”为按国家规定税率每月向中央财政缴纳税款。

　　取消专卖制度后，日本国内烟草市场结构的变化较为和缓。在实行专卖制度时期，进口卷烟在日本卷烟市场上的占有率仅为1.0%～2.4%。专卖制度取消后，1987年进口卷烟份额增长到9.8%，1988年以后每年上升1个百分点左右。至2002年进口卷烟在日本烟草的市场占有率为25.7%，市场格局发生了非常明显的改变。但数据同时显示，每年的变化幅度相当有限，基本处于日本政府的有力控制中。2007年，国产烟占有日本64.9%的市场份额。

民营化改革后迅速成长起来的“日本烟草”

　　取消烟草专卖制度后，在有效的非制度市场保护和高效的现代企业治理结构的双重支持下，日本烟草获得了新的发展机遇。

　　1985年4月，日本专卖公社改组为日本烟草产业株式会社（以下简称日本烟草），总部设在东京，是世界上最年轻的烟草巨头。日本烟草注册资本1000亿日元，每股5万日元，共200万股，其中100万股是政府的特别工业投资基金，33.3万股是国债基金，66.7万股为普通股。法律规定政府要控制1/2以上的股份，并且要求在改组初期持有2/3以上的股份。所以，改组后先由政府掌握其全部股份，直到1994年和1996年，才分两次上市出售了66.7万份普通股。目前，日本烟草的股份结构是：1/2上市流通，1/2由政府持有。

　　1985年，日本烟草成立了国际公司，专司大规模的国际兼并业务。到1995年，日本烟草在国际市场的销售总量从80年代的4.5万箱上升到42.8万箱。

　　1999年3月，时为世界第三大烟草企业的雷诺烟草公司决定出售其国际烟草业务。日本烟草以远远高于其他竞争者的价格竞购成功。此次并购开创了世界烟草史上小鱼吃大鱼的先例。

　　此后，日本烟草从雷诺收购的骆驼、云丝顿、沙龙等品牌发挥了强大的威力，日本烟草的海外卷烟产销量从40多万箱骤增至400多万箱。骆驼、云丝顿、沙龙都是国际著名品牌，加上日本烟草原有的柔和七星，一起构成日本烟草的四大旗舰品牌，除沙龙外其他三个品牌年销量都在100万箱以上。

　　经过一系列的并购，到2006年日本烟草在《福布斯》全球上市企业2000强中排名312位，拥有总资产264.1亿美元、销售额187.5亿美元、市值330.8亿美元，成为拥有全资或控股子公司148家、参股公司2家，经营业务涉及70多个国家和地区的国际化的大公司。2007年，日本烟草收购加拉赫后，占有世界烟草市场10.6%的份额，稳坐国际烟草市场第三把交椅。

日本烟草在专卖制度取消后成功崛起的经验

　　从日本烟草的发展历程不难看出，1985年烟草专卖制度的取消和烟草公司的民营化改革并没有给欧美烟草巨头更多进入日本国内市场的机会，反而成就了一个新的“第三大国际烟草巨头”。其中的成功经验对中国烟草行业的发展有很好的借鉴作用。

　　（一）强化销售网络建设，提升市场营销能力

　　日本烟草通过调整布局、减少中间层次、充实一线力量，大大加强了市场营销网络体系建设。1988年日本烟草设立区域销售总部，1991年大幅调整区域销售机构，1996年重组烟草市场资源，1999年导入新的市场营销体系。新市场营销体系的主要做法是：增加销售人员，设立市场经理，直接加强卷烟零售市场的宣传促销和销售服务工作。

　　日本烟草按消费者人数将全国市场划分成3000多个区域市场，设区域市场经理，市场经理一方面要负责分管区域具体营销计划的制订和执行；另一方面要执行总部制定的主牌号全国统一市场促销计划。根据日产烟市场占有率和主干品牌市场占有率两大指标来考核市场经理的工作绩效和投资回报率，并与其薪金报酬挂钩。截至2003年，日本有30.6万个卷烟零售商，在日本全国的62.5万台自动售烟机中，日本烟草拥有其中的21.3万台（菲莫国际有8.1万台、英美烟草有4.4万台）。

　　（二）建立并不断改进企业治理结构

　　日本专卖公社民营化改革后，首先是按照规范的股份制公司要求，建立起股东会、董事会、监事会的法人治理结构，并根据日本烟草规模大、跨行业的特点，对公司总部的职能机构和事业部进行了多次大规模的调整和重组，到1994年基本建成了一个现代市场化大公司的运作构架。

　　此后，2002年至2004年，日本烟草又采取了一系列重大措施，以提高公司的管理决策效率：改革董事会，大幅度减少董事会成员，增强董事会的战略规划与监督功能；强化行政执行系统，授予行政执行和业务部门经理更大权责，并改革其考核和激励办法；改组公司总部，对机构设置进行精简重组，提高运作效率；设立高级咨询委员会，聘请外部专家对公司中长期发展战略等重大问题提供咨询和建议；设立协调委员会，提升全公司的协调性。

　　（三）重组和整合生产系统，提高生产效率

　　为了降低成本、提高生产率，日本烟草对其生产系统进行了大规模的整合和重组。1986年以来先后关闭卷烟厂24家，其下属卷烟厂由34家减少到2005年的10家，重点提高其中4个厂的卷接包高速装备水平，使生产能力更加集中，充分发挥规模效益；并对公司的信息、行政、后勤体系进行优化调整；将公司房地产等多项附属业务剥离、重组；精简机构，大幅裁减人员。以不含收购合并的口径计算，日本烟草员工由1986年的31113人减少到2000年的20194人。同期年人均卷烟产销量从170箱增加到了280箱，实物劳动生产率提高50%以上。此后在2001年至2002年间国内工厂再裁员1200人，国际业务方面裁员2000人。2005年，公司行政管理人员又裁减1300人。

　　（四）通过兼并收购，实行国际化经营

　　1985年日本烟草成立日本烟草国际公司后，在欧洲、美洲、亚洲几十个国家设立子公司，加强日本烟草的海外业务。1999年5月，日本烟草斥资收购雷诺国际，从而将雷诺公司的骆驼、云丝顿、沙龙三个著名品牌纳入麾下。2000年2月，日本烟草将日烟国际与雷诺国际业务合并，对其海外业务进行重组。这些重大举措不仅扩大了日本烟草在海外的业务和市场占有率，而且增强了日本烟草与海外的联系，为国际业务的发展奠定了坚实的基础，同时也完成了日本烟草向国际化大公司的跨越。2007年，日本烟草又出手收购了加拉赫，国际业务进一步做大。

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