面对日本市场较为封闭的问题，中国品牌如何顺利进入？公司并购后的各方整合问题如何解决？

    活力因子

    联想之前有收购IBM的经验，会对整合NEC有非常好的借鉴作用。市场占有率快速增加，公司规模逐渐扩大从而降低了成本开支。

    联想日本公司会议室的使用率非常高，采访结束时间刚到，门外已经站满了下一轮会议的参会人员。

    2011财年第三季度财报数据显示，日系企业哀鸿遍野，而日本国内最大的PC品牌NEC的营业额却逆市增长5%，利润有几千万美元，利润率高于联想全球利润的平均数。这一组数字令联想集团(微博)董事长杨元庆颇为兴奋。在他看来，联想对NEC PC业务的收购正向着好的方向发展。

    以规模削减成本

    联想于2011年1月27日收购NEC PC业务。收购之前，联想在日本的业务主要来自2004年并购的IBM PC业务，并集中在商用领域，IBM当年在日本的ThinkPad(微博)全球研发中心也被保留下来。并购NEC 之前的两年，联想在日本市场占有率实现了两倍的增长，2009年是4%，2011年是8%。

    “联想与NEC公司合并最大的目的就在于加强联想在日本的市场基础。” 联想日本分公司高级总监、管理运营官留目真伸说。与NEC合并后，联想PC在日本的市场占有率是27%，是压倒性的市场第一位，第二位是富士通。

    杨元庆认为，“对NEC的并购和对IBM的并购有异曲同工之处。”并购前联想都做了深入的分析研究。联想认为，在日本市场，NEC是一个接受度高的高端品牌，能够比别的品牌卖出更好的价格。之所以长期亏损，主要是成本太高，一是材料的成本高，二是自己的开销比较大。

    并购之前，NEC按照联想的要求裁减了三分之一的员工；并购后，NEC分享联想在规模采购的成本优势，在费用、人员成本等方面也进一步缩减开支，这些都对NEC改善盈利起到了至关重要作用。

    “NEC有自己的优势。比如其本土品牌形象更有利于与本土消费者交流，在研发方面可以更精准地应对日本特有客户的服务方式和流程。NEC在日本也有工厂，可以更快速地满足某一部分日本国内客户对产品定制化的要求，这是联想所不具备的。”留目真伸说。

    文化整合的深义

    联想创始人柳传志在总结与IBM并购经验时曾表示，“企业并购最大的困难是文化整合。”那么联想是如何将“联想之道”嫁接到NEC的文化中呢？

    文化差异必然存在。NEC是一家典型的日本企业，比如在人事方面实行终身雇佣制度、年功序列制度等等，这方面与全球化的联想公司是迥然不同的。

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