原标题：日企加速全球化进程 日立强调“因人生财”

日本企业的人事制度中的“年功序列”体制正在发生转变。东芝在今年6月废除了按进公司时间长短，而对企业课长以上干部每月给与一定补贴的 “年功津贴”;索尼更准备从2015年开始完全废除所有员工工资中的年功方面的项目。

日立则从今年10月起，对管理层的工资进行改革，根据所担任的职务(部长或者课长)，决定工资金额，废除管理层的年功制度。能力强、有工作经验的国外人才、女员工及在日本其他企业工作过的人才，将会更多地进入到日立管理层中。

“我们在推行国际人财战略。”在日立公司总部，人财统括本部国际人财战略推进部田中宪一部长说这句话的时候，特意在纸上写了“人财”两个汉字，这是日立公司内部经常使用的特殊词汇，这里强调“因人生财”，特别重视人才的培养与使用。

新经营体制需要有新“人财”

进入21世纪以后，日企加速了“全球化”进程，和上个世纪的“国际化”不同，全球化是在世界生产销售，而非在国际化时代在日本生产，去全球销售。新的经营体制需要有新人才。

田中宪一部长说，“我们在做解决方案，这里面包括维修等服务、利用IT进行的分析及评价。同时，商品等的生产依旧十分重要。”日立的社会革新事业是在解决方案的基础上进行的。过去企业向客户提供的是单种产品，向消费者提供的则是单个商品，现在企业不仅需要依旧有提供这些产品、商品的能力，还要能够为客户提供整套解决方案。

也只有在具有了这种新能力以后，企业才能增加业务，提升效益。日立在2015年度的销售目标为10万亿日元，这比2012年的9万零410亿日元要多出9600亿日元，增幅为10%。更重要的是，日立的营业利润率要从2012年度的4.7%，在2015年度提升到7%，在销售额增幅不是很大的前提下，需要把利润以较快的时间做上去。

全球化让企业的重要生产地点及市场都走向了世界。从日立的情况看，其员工中在日本工作的日籍员工今后会维持在2012年的20万上下，到2015年基本上人数不变，而国际员工则会从11万8000人，增加到15万人。终身雇用方式显然已经不适合这种变化，而国际化的人才在短期内会有数万人进入到日立，新的人才体制必须迅速建立起来。

创立国际人财库及人财资格

大量的国际人才进入到日立后，管理这部分人才便成为“国际人财部”的重要工作。

对国际人才的管理，首先从上层做起。田中宪一部长说，“我们从2012年开始构筑能够将日立集团国内外所有员工登录在册的全球化人财数据库，到2013年，已经将课长以上的所有人员进行了登记，让日立集团的全球化有了共同的人员衡量标准。”这样一来，日立集团中5万名课长以上的员工，全部录入进了人财部的数据库。从2014年开始，日立国内员工中的中层以上的人员已经开始适用新的工资制度。“每个人财的情况，总部心里有数，在需要调配、培养干部的时候，也能做得比较顺畅。”田中说。

录入人员数据的工作相当庞大。2012年度日立的员工总数有32万6000人，当年完成了对25万员工的录入工作。对于课长以上的干部，其工作完成工作的状况，通过对人财库数据进行管理，其工作状况一目了然。

人才库的重要使命，是完成对中下层干部的发掘、选拔、培养，最后才是对其工作成绩的评价。走完这个过程以后，大量受到培训的干部能在集团内部调用，保证了企业在一线经营的稳定。

日立集团内部的高端人才，过去主要从企业内部培养，企业全球化以后，需要不断在国外选拔了解当地经营特点，有经营经验的新干部。

高端人财不足问题依旧存在

“目前企业需要的高端人财也还是不够用。”田中宪一部长坦言。

日立是如何规定高端人财的？田中解释说，这样的人财要能够跟上全球化的市场需求，为日立的社会革新事业能做贡献。“他们首先要具有作出经营决断的能力，同时还需要能够具有包容性，能开拓市场。”

企业对高层人才的需求是：在必要的时候，供应需要的数量，高管的工资待遇等在费用上合理。这需要在集团内负责人才工作的人，能够对人才需求有清晰的认识，在集团内部对所有人才一视同仁，并能尽早发现人才，进行相关的培训。企业业务全球化以后，其推进的速度越快，相关人才的缺口也就越大。单靠集团内部培养是不够用的，还需要从外部招聘相关人员。能够保证与外部沟通的顺畅，同样非常重要。

日立执行新人财战略后，今后将在海外销售比例上，从2012年度的41%推进到2015年度的50%。