日本零售企业，在来华时最喜欢说的就是要把日本品质的商品与服务带到中国。小蒲对于这样的说法，起初感觉很有道理，无限期待。可是，到了很多日企超市以后发现，他们确实带来了日本的商品和服务了，让人一眼就能看出这是一个日本超市。但是，日本人对于好商品和好服务标准就一定是中国人的标准么?凭什么这些日本人就可以到中国，像未来来的机器猫一样，告诉我们什么是高品质什么是好服务呢?不同阶段，不同环境，不同文化背景下对于品质和服务的理解应该是有区别的。傲慢的以为自己拥有先进性的理念和技术，但是忽视了当地百姓的需求是日企零售无法壮大的要因。并且，小蒲发现一个有趣的现象。去美国做商业的日本人，都会讲一口不太标准但听得懂的英语。可是，很多来到中国十几年的日本企业高管，既不会讲中文也不吃中国菜，每天住在公司租赁的高级公寓内生活。这样的状态，怎么可能知道中国的消费文化的变迁。于是乎，用日本那套商业模式照办到中国，结果就是极度的不适应，出现了“异文化过敏症”的现象。

2内部体制僵化

1998年就已经进入北京市场的伊藤洋华堂，现地化却一直推行的非常不好。而几乎是同时期进入成都市场的伊藤洋华堂，现在的店长基本上都是中国人，总部除了一两位本部长外，其他也是中国人，且副本部长都是由中国人担任的。这种人事架构，最终影响到了店铺的创新能力。和日本人打交道多了以后，会发现日本人有一套自己的价值观衡量标准，并且此标准在日本人当中会出现惊人的一致。也就是说，日本人觉得只要和自己的处事方法不一样的，就会觉得对方还不靠谱，还不能给予足够的信任，还需要多一点时间观察。这种不信任感和谨慎的作风，直接影响了中方员工的晋升通道，以至于大量优秀员工流失的局面。很多国内超市都笑称，日本零售企业是零售人才的“黄埔军校”。没有稳定的优秀人才，企业的发展出现瓶颈甚至走下坡路也是在所难免的事情了。

3依赖既有成功思维模式

就像之前小蒲表述的一样，很多日本管理层都有一种：我是来教你们中国人如何做超市的傲慢，因为他们在日本做的很成功，不需要听中国人的意见，只要你们按照我说的去做就行了。这种态度和只依赖过去经验的工作方式，让很多日本企业在中国遭遇滑铁卢。三枝董事长之所以在成都取得巨大的成功，就是因为他从一开始就扔掉了那些傲慢的态度以及之前在日本积累的成功经验，一心想着如何融入到中国这个市场。小蒲在日本工作的时候，有幸拜读一本介绍三枝先生在成都创建伊藤洋华堂的书。书中介绍，三枝先生在98年来到成都的时候，为了知道成都人喜欢购买什么样的商品，经常在小区附近的垃圾箱内拾食品包装袋;并且，他去饭店吃饭，从不看菜单点菜，就看成都人吃什么，自己就点什么，以此知道成都人对于美食的理解。因为川菜的麻辣口味是日本人无法接受的，所以那时候的三枝先生是每天都拿着手纸外出的。就是这些现在看起来有些搞笑的努力，才让成都的双楠店成为包括日本店铺算在内，销售额

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