异文化过敏症

卡兰尼克对于中国市场理解是这样描述的：“中国市场、中国企业界竞争非常激烈。如果不是来自中国，你在这个市场就必须谦虚。中国和其他市场相比，太不一样了。我们希望UBER能彻彻底底成为一家中国公司，一家真正意义上的中国公司。”不能片面的说，UBER在国内的火爆与卡兰尼克对中国市场的理解度有最直接的关系。但是，可以说正是他对中国市场(包括文化)的理解，才能让UBER在很多决策时，给人感觉更加灵活和接地气。反观很多日本零售企业，在来华时最喜欢说的就是要把日本品质的商品与服务带到中国。小蒲对于这样的说法，起初感觉很有道理，无限期待。可是，到了很多日企超市以后发现，他们确实带来了日本的商品和服务了，让人一眼就能看出这是一个日本超市。但是，日本人对于好商品和好服务标准就一定是中国人的标准么?凭什么这些日本人就可以到中国，像未来来的机器猫一样，告诉我们什么是高品质什么是好服务呢?不同阶段，不同环境，不同文化背景下对于品质和服务的理解应该是有区别的。傲慢的以为自己拥有先进性的理念和技术，但是忽视了当地百姓的需求是日企零售无法壮大的要因。并且，小蒲发现一个有趣的现象。去美国做商业的日本人，都会讲一口不太标准但听得懂的英语。可是，很多来到中国十几年的日本企业高管，既不会讲中文也不吃中国菜，每天住在公司租赁的高级公寓内生活。这样的状态，怎么可能知道中国的消费文化的变迁。于是乎，用日本那套商业模式照办到中国，结果就是极度的不适应，出现了“异文化过敏症”的现象。

内部体制僵化

1998年就已经进入北京市场的伊藤洋华堂，现地化却一直推行的非常不好。而几乎是同时期进入成都市场的伊藤洋华堂，现在的店长基本上都是中国人，总部除了一两位本部长外，其他也是中国人，且副本部长都是由中国人担任的。这种人事架构，最终影响到了店铺的创新能力。和日本人打交道多了以后，会发现日本人有一套自己的价值观衡量标准，并且此标准在日本人当中会出现惊人的一致。也就是说，日本人觉得只要和自己的处事方法不一样的，就会觉得对方还不靠谱，还不能给予足够的信任，还需要多一点时间观察。这种不信任感和谨慎的作风，直接影响了中方员工的晋升通道，以至于大量优秀员工流失的局面。很多国内超市都笑称，日本零售企业是零售人才的“黄埔军校”。没有稳定的优秀人才，企业的发展出现瓶颈甚至走下坡路也是在所难免的事情了。

依赖既有成功思维模式

很多日本管理层都有一种：我是来教你们中国人如何做超市的傲慢，因为他们在日本做的很成功，不需要听中国人的意见，只要你们按照我说的去做就行了。这种态度和只依赖过去经验的工作方式，让很多日本企业在中国遭遇滑铁卢。三枝董事长之所以在成都取得巨大的成功，就是因为他从一开始就扔掉了那些傲慢的态度以及之前在日本积累的成功经验，一心想着如何融入到中国这个市场。小蒲在日本工作的时候，有幸拜读一本介绍三枝先生在成都创建伊藤洋华堂的书。书中介绍，三枝先生在98年来到成都的时候，为了知道成都人喜欢购买什么样的商品，经常在小区附近的垃圾箱内拾食品包装袋;并且，他去饭店吃饭，从不看菜单点菜，就看成都人吃什么，自己就点什么，以此知道成都人对于美食的理解。因为川菜的麻辣口味是日本人无法接受的，所以那时候的三枝先生是每天都拿着手纸外出的。就是这些现在看起来有些搞笑的努力，才让成都的双楠店成为包括日本店铺算在内，销售额最高的店铺。

诸如以上这些内在的文化因素，直接导致企业内部管理成本上升，让很多日本零售企业在中国无法实现在本土的辉煌。而另一方面，人才观更加灵活的中国零售企业又开始大量引进日本零售人才，也是给予日本企业致命一击的重要原因。最近几年在北京发展迅速的华联BHG精品超市的总经理就是在日本工作20多年的资深零售专家。而整个管理层的搭建也是中日结合，互相取长补短。这些举措，都让中国的零售企业迅速崛起，成为日本零售企业强有力的竞争对手。

如果日本零售企业还想在中国零售市场占有一席之地，必须做好以下两个事情。第一个就是中层管理人员现地化，高层管理人员合伙制。首先要让中国员工忘记这是日本的伊藤洋华堂，而是自己的企业。真正做好跨国业务的企业，都会淡化自己的企业国籍。以更加开放融合的心态融入到当地居民的生活中去。零售行业是需要本土化非常高的行业，只有你融入到现地的生活中去，你才会知道你的员工有什么样的梦想，你的顾客有什么样的需求。想融入当地生活，很重要的一个方法就是多沟通，多理解，把自己变成一个当地人。