罹患了这种“日本病”的企业，爬上社长之位的人，并不是取得了最高业绩的员工，而是出错减分最少的员工。因为公司内部的升迁机制，不是加分模式，而是扣分模式。因此，经营方针也自然把回避风险放在第一位，采取保守的经营模式。

然而，外部环境却是截然相反的。21世纪是IT革命与全球化发展日新月异的时代。一个企业如果无法适应时时刻刻的变化，将会被时代所淘汰。因此，罹患“日本病”的企业，容易陷入经营困境。

“日本病”是一种和糖尿病一样麻烦的顽疾。因为虽然明白公司是哪里出了问题，而且知道该如何改革以克服这个缺点，但是改革却施行不了。究其原因，因为真正的改革，必须从通过现行的扣分模式跻身公司决策阵营的人开始，而没人愿意并且敢于“在太岁头上动土”。好不容易爬上公司决策阵营的人会拼死保护自己的地位；还有一步就可以跻身董事之位的中层管理人员，也会一味地顺从决策阵营的意愿，借此觊觎更高一级的职务；并且，公司的年轻人没有发起革命的权限。于是，病情越来越恶化，公司朝着死亡(破产)的边缘直线前进。

夏普公司曾召开过好几次“经营革新会议”，然而据参会的职员称：“经营革新会议上能达成的唯一共识，就是下次会议的日程”。

这些“日本病患者”的经营状况日益恶化，尽管如此，他们手中还掌握着“过去的光荣”——先进的技术。因此，作为最后的手段，他们开始计划被其他公司收购。

但是，这些企业在日本找不到能够收购他们的公司。因为，他们周围的日本企业也或多或少是“日本病患者”。于是，2009年，经济产业省担心，照这样下去，日本的制造业即将面临崩溃的险境，于是成立了一个官民一体的公司——产业革新机构。公司的宗旨是，在15年内陆续收购“日本病患者”的企业，将各个企业的长处结合起来，由此实现企业的复兴。

产业革新机构融资3000亿日元，计划将夏普公司的主体业务液晶部门与Japan Display(JDI)公司合并。JDI公司是由2012年，“日本病患者”索尼、东芝、日立三大企业的液晶部门合并而成的公司。直至今年1月，合并进程看起来还似乎很顺利。

然而就在此时，鸿海集团的董事长郭台铭开始介入其中。中国大陆和台湾地区在战后比日本的发展起步要晚，因此具有独创精神的第一代企业经营者目前还健在。鸿海精密工业股份有限公司，是具有领袖魅力的郭台铭所创办的台湾企业。

1950年出生于台湾地区的郭台铭从海军专科学校毕业后，于1973年在台北创办了鸿海塑胶企业有限公司。那时，黑白电视机刚进入台湾，所以他创建的是一家生产电视旋钮和按键等零部件的公司。创业之初，公司员工仅有15人。

这家公司发展壮大的契机源自日本的技术。1977年，公司从日本购买了崭新的精密机器，并引入工厂，后来通过“低价产品和大量生产”的台湾模式，逐步发展成为以日本和美国企业为主的生产外包企业。

1988年，鸿海集团迎来了第二次转机。就在前一年，台湾解除了戒严令，允许在中国大陆投资。郭台铭从中看到了中国大陆未来的巨大商机，成为进入中国大陆的第一家台湾企业。

从此，鸿海集团(即富士康公司)被称为“世界工厂”，在中国大陆迅速发展。2014年，中国贸易总额的3.5%来自鸿海集团。在2015年的《财富》杂志全球500强名单中，高居第31位，是全球规模最大的电子设备外包制造服务(EMS)企业。到这时为止，鸿海集团采用的是“重实轻名”的战略，即与其生产自主品牌的产品，不如作为世界级品牌产品的代工厂，发展外包服务。

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