变革家，让天下没有难懂的生意！在日本有这样一家快餐企业，它平均每天提供的快餐数量达到7万份！7万份多么惊人的数字。看到这里您可能会质疑，国内的外卖 平台、美团外卖、饿了么等外卖日均订单量远远超过7万了，可是如果我告诉你，这家企业并不是一家互联网公司，而且他们家的外卖是全自营的，不烧钱，而且公司已经创立50年了，只有700人的团队一年的销售额可以达到90亿日元。你一定会惊讶，这家公司是怎么做到的？本文就带您一探究竟。

玉子屋是一家面向事业单位销售便当的公司，成立于1965年，致力于满足商务人士“希望午饭更便宜、更好吃、更健康”的需求。他之所以能够获得竞争力，并驰骋外卖界50载最关键的是它把商业规律规模经济和经验经济恰到好处的运用到了一盒盒小小的便当中。

首先看看，玉子屋如何在规模中获取竞争优势吧。

每天只有一种便当，单一规模化打造物美价廉

玉子屋坚持每天只为顾客送去一种便当，便当统一价格为430日元，这在市场中足够便宜，而且只要一通电话或者网络预订，玉子屋就可以将便当送到顾客手上。虽然，我们国内有很多做单品餐饮外卖的，但他们都有很多搭配品类。而只做一种外卖便当却是中外都极为少见的。

这样做的好处是：因为每天的菜单只有一种，因此可以批量购买同样的材料，只要最大限度的利用这一优势，在于供货商交涉时就可以成功实现低廉的价格；由于每天菜单只有一种，所以它的废弃率只有0.1%，远远低于业界平均2%的数量。

玉子屋是凭借改变商业结构实现物美价廉的战略与对手竞争，而绝对不会消减食材的品质和员工的收入，追求规模经济使工厂容易实现机械化生产，这是其制胜的关键。

业界良心：回收便当盒补贴用户

国内的白领都有这样的经验，盛外卖的盒子越来越花哨美观，有些完全可以重复利用，却被白白丢进了垃圾桶，玉子屋也考虑到了这一点。

由于订单量大，玉子屋每天都会在用户用完餐后派人过来统一回收便当盒，并返还给用户一定的补贴。回收后的餐盒会通过自动消毒机进行统一清洗消毒。这样做的目的之一就是节约成本，还有一个目的我们在下一部分经验经济中揭开分晓。

“侦探破案”式的产品反馈：回收便当盒是为了研究剩菜剩饭

回收便当盒重要的目的是为了获取用户信息。

回收便当盒除了节约成本到底还有什么用呢？其实他还有一个重要作用就是反馈。

送货员返回送货地址取餐盒的同时一定会打开餐盒确认吃剩的情况，记录哪些菜剩了多少，将当天信息反馈给公司。这些信息不仅可以用于制作菜单还可以预估次日的订单量。这就离不开公司的经验预估能力。

不仅如此，在这个环节中，送餐员其实还扮演了客服的工作，他可以听到顾客的赞赏声，当然还有不满和抱怨。送餐员十分注重听取顾客的意见，不是少数人的意见，而是大多数顾客的意见，并参照饭盒的剩饭情况进行总结。

尽管今天我们国内的创业者都谈如何利用大数据分析客户，但是通过回收便当获取信息以及与顾客一对一搜集其对便当的意见，最后弄清楚顾客爱吃什么不爱吃什么的情况，在国内还是绝无仅有的。

团队协作送餐，废弃率控制到最低

玉子屋实现惊人的废弃率离不开其独特的配送方式。通过长年累月的预估，玉子屋研究出独特的配送方式，不同于传统的按负责区域分散送货车的方式。

玉子屋采用分组送货的配送方法。如负责离工厂较远区域的送货车装上比预估订单略多的便当先发车，在完成配送后和后发组取得联系，再对便当不足的区域进行补足，凭借现场送货员的优秀合作，将废弃率控制在最低限度。

玉子屋送货员约为200人，分别乘坐160辆送货车。另外，送货员分为三个区域共9组，通常按组活动。每天的活动流程如下图所示。

餐饮各个环节一体化，活性调动资源

我们从玉子屋上可以看到其在规模效应和经验效应之下的商业模式的系统性。玉子屋不是将各部分单独运行，而是将各个部分和环节有机组合，实现出色的协作。

餐饮是一个复杂的行业，从原料采购、收货、库存到分发等环节都是必不可少的。很多公司在销售时会考虑最适宜的销售方法、配送时也会考虑配送的方式等，而玉子屋却没有把这些环节分开思考，它是用整体协作的方式制造了一个商务系统，每一个环节都影响下一个环节。例如根据前一天的反馈数据，预估原料采集和便当数量，再利用配送员组合调用大量食材，以节约物流成本，回收便当盒获得反馈减少浪费等，系统化的经营方式正是玉子屋可以长盛不衰的根本。

如何根植于规模经济和经验经济的基础上建立品牌的系统化运营，不仅是众多餐饮企业需要思考的问题，还是很多创业者有必要思考和研究的课题。本文玉子屋给了我们一个很好的范本。建立系统化并不容易，但这是企业未来发展过程中必然会遇到的课题。

正如凯文凯利在《失控》中所言：“群体被看做是一种自适应的技巧，适用于任何分布式的或系统，无论是有机的还是人造的。”事实上，企业也是一个这样自适应的群体，而建立一个科学的精密的企业组织结构是也是自适应过程，然后达到持久的不均衡态。

玉子屋的借鉴意义

上文对于玉子屋进行了一个非常客观的介绍和评价。作为一个研究创业项目是否具有投资价值以及是否有借鉴价值的公司，变革家补充两点：

第一，在中国外卖市场已经进入“晚期”。三大巨头地位已经相对稳固。类玉子屋模式，想更进一步切入外卖市场需要站在巨人的肩膀上是一个比较理性的选择。即使如此，单品切入也不符合中国人的“全局决策观”。如果你相信你不会在楼下吃同一家饭店，那就意味着你基本上不会是玉子屋的客户。

第二，玉子屋模式在日本能够兴起，其实非常重要的一点就是日本人在餐饮上支出非常高。省钱最优的策略就是吃价格更低的便当。在日本餐饮的品牌化非常强，便当也是如此。价格更低，品牌更响，才是它能在日本立足的核心。

玉子屋您可以学习的就是上文中所提及的“系统化”组织体系。但如果您想把它的商业模式借鉴到中国，那您可能就要吃大亏了。

本文整理自品途商业评论（尹天琦），案例点评变革家分析师魏旭秋。了解更多决策参考信息请长按下方二维码添加变革家小秘书（添加时请注明“姓名-公司-职务”方便备注）或直接点击会员链接：http://lxi.me/f1v4r ；转载请注明作者姓名和“来源： 变革家 ” ；文章内容系作者个人观点，不代表变革家对观点赞同或支持。