在日本国内，造船企业与上下游构建起牢固的海事产业联盟，通过整个产业链上下游合作提升自己的竞争力。

目前，三菱重工（MHI）、川崎重工（KHI）、三井造船（MES）三家日本船企已经陆续公布了2017年造船业务发展策略。值得注意的是，这些船企在新规划中均放弃了通过制造和销售部分高附加值船舶产品来实现企业增长的策略，调整为通过造船联盟、转移业务重心或收缩造船业务等方式，应对当前低迷的市场环境。那么，日本船企的战略调整对中国造船企业有何启示？

“亏”则思变

当前，日本造船业发展面临散货船市场持续低迷、日元升值、劳动力不足等一系列问题，部分船企因建造高技术船舶和海工项目发生巨额亏损并导致整体业绩严重下滑。

2015年，航运市场低迷，散货船市场受到的冲击尤为严重。2016年年初，日元开始升值，随着英国脱欧公投，日元升值速度大幅加快，尤其是6月底英国脱欧公投引发了日元狂涨，造船利润不断被汇率升值所侵蚀。此外，海工项目延期也加重了部分日本船企的亏损。据中国船舶工业经济与市场研究中心孙崇波介绍，从日本船企公布的2015财年（截至2016年3月）业绩情况看，大多亏损或利润大幅下滑。2016年9月30日，川崎重工发布了“关于修订2016财年上半年及全年经营业绩的公告”，公告将公司上半年净销售收入由7000亿日元下调2.8%至6800亿日元，净利润由盈利145亿日元下调至亏损50亿日元；整个财年的净销售收入由1.57万亿日元下调3.8%至1.51万亿日元，净利润由490亿日元下调66.3%至165亿日元，并对公司销售收入和净利润下调原因进行了分析，提出日元升值、船舶及海工装备建造业务将分别造成120亿日元、110亿日元的损失。此外，三菱重工也因在邮轮领域失利而导致亏损。

除传统的综合性重工型船企亏损外，部分船企已经选择关停设施。据悉，石川岛播磨重工（IHI）旗下创建于1973年，拥有一座800米干船坞的爱知工场已经不再承接任何新订单，并将在完成最后一个SPB储罐之后停产。由于海工市场的低迷，加上建造延期导致的收入下滑，IHI决定终止爱知工场的生产，这也是近期继川崎重工后又一家日本大型船企关闭旗下船厂。

历史上，日本造船业曾一度占据了全球市场超过50%的份额。然而，随着中韩造船业的崛起，日本船企的市场份额近些年来已经降至20%左右。为应对市场低迷及中韩造船企业的挑战，日本大中型船企2016年调整接单策略、推进造船合作与结盟，并且通过调整业务结构寻求新的业务增长点，以促进企业经营稳定和业绩提升。

日本船企的“自救”之路

市场的不景气再加上全球运力的过剩，全球造船市场都深陷“寒冬”，迟迟不能回暖。日本船企也不例外。于是，向来对市场反应较快的日本船企采取措施及时调整策略。据孙崇波介绍，日本船企主要通过以下几种方式来缓解当前市场不景气对经营带来的冲击。

一是收缩业务，调整接单策略。日本一些企业在低迷市场形势下压缩造船规模，关停一些船坞设施，选择性接单，并通过转让技术和设计、工程服务、咨询等业务，从而减少损失。三井造船采取了分拆业务，收缩造船规模的方式。在2017年中期管理计划中，三井造船表示将从2018年4月1日开始转变为控股公司体制，并将目前的三井造船分拆为船舶、机械和工程三家子公司。造船业务方面，将持续收缩业务规模，仅在与业务伙伴的合作关系中维持造船活动，包括向其他造船企业授权技术或委托第三方生产。今治造船表示，将基于现有手持订单，优先通过削减成本提高盈利能力，而不是急于接单。日本联合造船也明确提出了选择性接单的策略，内部整合后其船型设计能力得到极大提升，可根据下属船厂情况灵活接单并确保工作量。

二是打造联盟，整合优势资源。孙崇波表示，最近一两年，日本造船企业之间出现了联营的趋势。三菱重工去年8月30日宣布，与今治造船、大岛造船、名村造船合作，增强船型开发能力和市场营销时针对客户需求的快速响应能力，降低造船成本，提升日本造船业在全球市场的竞争力。2017年3月份，上述联盟已正式成立，标志着日本造船业结盟再次取得了实质性的进展。三菱重工与今治造船等三家船厂联姻，其中的理由很简单，那就是取长补短、互惠互利，抱团发展。

然而，值得注意的一点是，日本船企之间的联营、联盟和日本航运企业之间联盟有所区别。孙崇波表示，三菱重工与其他三家联营的过程中，由于三菱重工以工程设计、研发服务为专长，造船设施并不具备突出的优势，因此联营中三菱重工主要提供船型设计和技术，其他三家船企负责建造船舶。三井造船也是如此，在新的中期经营策略中，三井造船将把合作而不是坚持自己建造作为主要发展途径。造船业务方面，三井造船将不再坚持自己建造船舶，而是通过向其他公司提供技术和委托生产的方式，转为“无制造业务”（没有总装厂）的经营模式，在降低企业运营成本支出的同时确保业务收益。

三是转战海外，寻求新的增长点。日本船企在巴西投资的造船业务虽然以失败退出告终，但中国、菲律宾部分日本企业仍加大造船业务投入，以期实现向海外转移并获取更高利润的目标。其中，最有代表性的是川崎重工。2017年3月31日，川崎重工在公司官网上发布了“船舶及海工装备建造业务重组--商船建造业务向中国转移”的公告和实施方案，方案从“重组背景、外部环境、总体思路、商船建造业务重组方案、强化风险管理、组织和时间表”六个方面阐述了川崎重工的重组计划，其核心思想是“削减本国船厂产能，将商船建造业务向中国转移，并退出海工装备建造市场”。川崎重工计划在2020年前关停日本坂出船厂的一个船坞，而大连中远川崎的第二座船坞将在2017年10月投产，形成坂出船厂一个船坞，南通中远川崎、大连中远川崎各两个船坞的生产布局。

此外，从稳定经营和长远发展的角度来看，日本综合型重工船企均一直非常重视新业务领域以及具有广阔市场前景的非船业务领域开拓。三井造船在未来10年发展规划中披露，其未来经济增长将主要来自海工、电站和运输装备的柴油机、桥梁等，同时还将扩大电厂和浮式LNG终端业务。川崎重工将把氢产业链作为保持中长期增长的重点投资方向之一。可以看出，日本船厂未来转型主要结合他们船厂的自身情况，比如劳动力不足，本身具备船型管理、高效等方面的优势来进行，智能化也是日本船厂未来发展的一个大的方向。

对中国船企的启示

日本船企应对市场危机所采取的策略，既是源于对造船业发展规律的深刻认识，从长远着眼提升竞争力，又是结合当前全球造船竞争态势及自身发展状况，科学定位抓住产业链高端谋求增长。孙崇波认为，与中韩造船企业相比，日本企业2008年金融危机后的发展一直相对稳健，这在很大程度上得益于上一轮全球船市繁荣时期，日本并未像中国、韩国一样大规模进行硬件设施扩能，危机袭来时适度压缩生产节奏、依靠相对充足的手持订单度过寒冬，并且注重把散货船等优势船型做精、做专、做强，在节能环保、船型经济性等方面持续加强投入，依靠批量化、精益化降低成本，依靠质量、品牌赢得船东信赖，依靠技术、工程服务优势拓展海外合作。同时，长期加强基础研发所培养形成的科研实力，也使日本船企能在较短时间内就开发出万箱级超大型集装箱船，以及LNG船、VLCC等新船型并投入市场，从而抓住机遇。

从日本船企发展对中国的经验借鉴来看，主要有以下几方面。

首先，依靠产业结盟合作共同抵御市场危机。在日本国内，造船企业与上下游构建起牢固的海事产业联盟，在市场低迷时期船厂与船东重新协商交船期、付款，与钢厂、配套厂协商资材采购价格与交货期等，互相支持、共同发展。与此同时，日本船东优先选择本国船厂下单造船，船厂也优先选择本国配套企业供货，通过整个产业链上下游合作提升自己的竞争力。还有，造船企业间结盟以及重组整合，也是日本造船业提升规模生产、技术研发、采购成本等方面优势的有效途径。

其次，企业层面科学制定并灵活调整经营尤其是接单策略。金融危机后，日本船企在造船生产、营销接单方面呈现明显的阶段性特征，可谓是“摸准脉、抓对药”。前期总体上采取的是收缩策略，降低船厂开工、减缓承接低价订单，中期（2013年下半年）开始利用汇率贬值、短期交船船位充足等优势积极扩大接单，提升船厂运营水平。2015年后，大部分船企手持订单较为饱满，又开始对市场低价订单持观望态度，选择性接单。在接单策略调整变化的过程中，部分有实力的企业还积极进军LNG船、超大型箱船等高端船型市场，并根据市场需求变化重点承接VLCC、阿芙拉型油船等船型。

再次，重视科研持续加强研发，依靠领先技术提升船型市场竞争力。除了建造质量外，日本船企的散货船设计，在燃油效率、绿色环保、运营经济性等方面都很有特色。同时，日本船企的很多船型设计都能做到适度超前，在压载舱涂层保护标准（PSPC）、共同结构规范（CSR）、压载水处理公约等众多的海事新规则新规范生效之前，就能在业界率先推出满足上述要求、更具竞争力的船型供船东选择，抢占市场先机。

最后，通过质量、品牌、服务赢得船东信赖。日本船企通过严格的生产质量管理、完善的售后服务，已经在国际上树立了良好的品牌形象。除建造质量因素外，配套产品质量和完善的售后服务，都是其提升品牌、牢牢抓住船东客户的重要途径。

日本造船业针对未来发展，已经明确提出了国际市场份额提升至30%的目标。在全球船舶市场需求短期内仍维持低迷的形势下，这无疑将对中国、韩国造船业发展带来极大的挑战。中日韩“三足鼎立”的造船竞争格局，已经持续了差不多10年左右时间,日本造船业虽然在成本、效率方面不断被韩国、中国逼近，国际市场份额不断被中韩所“蚕食”，但在国际上仍占有不低的份额，甚至还曾一度反超韩国。同时，论起应对市场危机的策略,日本的经验要较中韩丰富的多,非常值得学习和借鉴。目前,中国造船业正处于由大做强的关键时期,在全球船舶市场低迷的形势下，只有依靠提升自身在科技研发、产品质量和品牌、生产管理和成本等各方面的竞争力,才能在今后更趋激烈的竞争中立于不败之地。

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