【编者按】日本企业能否再创辉煌？这是很多人都会关心的问题。早稻田大学商学院院长浅羽茂教授在领教工坊主办的第六届中国企业家私人董事会年会的主题分享为大家带来自己深刻的观点和洞见：日本企业仍然有再创辉煌的优势和能力基础，但是要想实现突破，必须在领导力、创新力和客观视角等几个方面做出自己的努力，在竞争中引入更多新的创意，带来更多新的增值。本文根据录音整理，未经本人审阅。

大家好，我的演讲话题是日本经济和日本企业过去的成功模式，以及近年来面临的一些新挑战。众所周知，在过去的20年，日本经济都在低迷的增长中徘徊。刚才蔡明介先生提到台湾企业成功的发展过程，我也会提到日本企业成功的发展历程。

日本需要改革现有系统以适应低增长的经济

这个图表说明的是1980年代以来日本经济的变迁，左边是名义GDP，右边是市场资本总量，或者说是公司的总市值。在上个世纪80年代，日本经济和市场资本总量都持续增长。从上世纪90年代到2010年，日本经济和企业都在低增长中徘徊。最近几年日本经济的增幅也非常小，日本企业的市场资本总量也只有微弱的增长。

最近几年日本企业的增长主要是得力于安倍经济学，即主要是由政府主导推动经济发展的计划。近些年来，日本企业的发展，主要得益于日元的走软和进口成本的下降。所以日本近些年来的经济发展，并不是企业自身在战略上有所发展，而是得益于在政府方面得到了经济发展的推动。

这个图表是说明过去日本经济得益于这样一个增长与连续性的良性循环过程。这样一个良性循环过程主要得益于企业和不同的经济主体之间良好的互动关系，其中最重要的是经连会，经连会是组织和供应商之间形成的非正式联合经营的模式。除此之外还有雇员的终身雇佣，以及与其他利益相关者的交叉持股。这样一个良性循环模式推动企业的发展，相关利益主体也在当中获得自身的发展。这种相互促进的发展模式，使得他们之间的关系稳健，彼此都能够得到成长。

这个模式直到1990年之前都运行良好，而从1990年开始，这个模式就不再有效了，因为经济低迷，企业也得不到发展。这样一个良性循环的过程就或多或少被终止了，而企业和利益相关者之间的关系也变得越来越不稳固。为了再次崛起，日本需要改革现有的整个系统，来适应低速的经济增长。一些体制层面上的创新和改变已经开始发生，其中包括在增长战略方面，国家主导创新机制的变革；在与供应商的关系上外部采购越来越多；人力资源领域的用工模式也开始发生变化；公司治理结构也开始了改革。

上述这些变革有很多是由政府和国家来推动和主导的。我今天所要跟大家谈的，更多的是在微观层面，用一句话来概括，主要是通过市场主导形成的优势和能力，以及企业间通过演化形成的竞争和合作模式，如何成为我们制定和执行战略的基础。

日本企业的竞争优势

当我们谈到竞争优势和能力的时候，首先会想到迈克尔·波特在《国家竞争优势》一书当中提出的钻石模型。这个模型为我们解释了这样一个现象：为什么有的产业在有的国家非常具有竞争优势，而在另外一些国家却不具有竞争优势？在这个钻石模型当中，大家可以看到，正是由于这些不同的要素，使得我们的竞争格局会大为不同，这些要素包括企业战略、结构和同业竞争，需求条件，生产要素，以及相关及支持产业。

对于日本来说，我们具有什么样的竞争优势和能力呢？根据波特的钻石模型，在“生产要素”和“相关及支持产业”方面，我们拥有企业之间的良好关系，就是我前述的经连体这种组织形式。在“需求条件”方面，日本的消费者是高度成熟，高度细分、高度发展的，在“同业竞争”方面，日本的竞争是极其激烈的。基于前面的分析，日本企业有能力去开发出复杂和差异胡产品和服务。

大家知道，在业务架构上有两种截然不同的模式，一种叫做一体化，一种叫模块化。关于模块化的典型例子就是电脑系统，在电脑系统生产过程当中，不同的功能和不同的生产过程，都是模块化的，一一对应的。在这样一个模式当中，生产商可以很好地推进他们的生产，只要不同模块之间的相互关系能够很好地被维护。在模块化下面，企业可以从全世界采购不同的模块，然后组装生产，生产出优秀的产品，这正是中国企业擅长的地方。

另外一种业务架构是一体化，代表产业就是汽车业，其中不同的模块之间有着非常多的交互关系网络。在这样一种业务架构下面，不同的结构组件和模块，在生产商之间需要更加深入的沟通和联系。这样一种合作模式，只有通过高度沟通和密切合作才能达成，在日本这种方式是通过经连体的组织得以实现的。

日本的产业非常善于一体化的生产模式。比如说乘用车产业，直到现在日本在汽车产业上还具有相当的优势。这个图表说明了，在过去日本的汽车产业有很好的发展。但近些年来有很多学者对日本汽车产业，尤其是生产制造商的未来提出很多担忧。目前的乘用车，我们的引擎主要还是柴油驱动的引擎，它的生产方式也是一体化的生产架构。在未来，汽车引擎主要是由新能源、电池驱动的话，会导致整个业务架构由一体化向模块化转变。日本国内有很多的辩论是关于从一体化到模块化的转变，这个转变是不是能够成功的实现，有很多不同的观点。

日本消费品市场变革的案例分析

接下来的内容会聚焦到日本本土国内市场的一些希望和挑战，我将以消费品市场为例展开分析。

首先，我们先来看软饮料市场上的例子。大家知道日本在软饮料市场上处于国际领先地位。这个市场上有很多的厂商，每年会有超过1000种软饮料产品被开发并推入到市场上。因此我们每年都会形成一些新的产品类别，在市场上也会形成新的软饮料市场潮流。很多业内人士都会到日本来参观学习，在软饮料市场上，到底什么样的产品会成为下一个引领潮流的产品。

为什么会产生这种现象呢？从我的角度来分析，我觉得主要是在激烈的竞争当中产生的雷同行为。当其中某一家企业推出了一款全新的产品，随后其他竞争者会快速模仿，并推出自己的产品。随之而来的是激烈的竞争，我称之为群居性竞争。这种竞争格局可以导致产品质量的提高，并且进一步刺激市场需求。

从这个图表上可以看出这个行为是如何发生的，上面的数字显示的是市场上不同的企业纷纷推出相似口味的蜂蜜柠檬茶，可口可乐公司和朝日公司一旦在市场上推出这款产品之后，其他公司纷纷效仿。在这样的激烈竞争当中，企业纷纷投入更多的广告，刺激更大的市场需求，这样在整个市场上喝蜂蜜柠檬茶就成为一种潮流。

接下来我们看一下电饭煲的例子。我知道很多中国人喜欢日本的电饭煲，也许我是错的，也许大家会更喜欢美的牌的电饭煲。（全场大笑）在日本，就加热工艺而言，电饭煲已经从电加热进化到电磁加热，以及蒸汽压力电磁加热和少量蒸汽电磁压力加热。制造商还通过内胆上的创新生产出了新产品。在2017年的秋天，6家主要制造商向市场投放了超过50种新产品。

另外一方面，这样的竞争并不会带来特别好的结果。一个电饭煲上有这么多的按钮和功能，这些过于复杂的按钮和功能，让用户困惑，甚至根本难以使用这个电饭煲。高度细分、高度发展的产品，并没有带来更多有意义的产品增值。 这种超乎想象的激烈竞争，导致毫无意义的产品研发。另外一个例子是微波炉，如此繁杂的按钮和功能，事实上根本不会有用户用得到。

巴慕达案例的启示

在这样的竞争格局当中，如果有厂商能够引入新的创意，带来新的增值，并且引领新的产品发展方向，那就有助于推动整个竞争格局向着良性的方向发展。如果说没有办法引入新的创意，没有办法带来新的增值，这种激烈竞争只能带来毫无意义的产品研发。有很多大型公司进行的竞争，就是上面提到的那种无意义的竞争。但其中也有一些新的公司，他们采取的竞争办法其实是更有意义的。

例如巴慕达家电品牌，不知道大家是否听说过这个品牌。巴慕达公司是一家生产家电的公司，它是一家只有设计、研发，没有生产制造的公司，成立于2003年。

自从成立开始，巴慕达公司就致力于新型产品的研发，他们已经有11个产品获得最佳设计奖。他们更为看重的是，如何能够带来产品的增值。他们的设计理念是，产品简单易用，用心设计。现在很多家电生产厂商纷纷效仿巴慕达。

这是巴慕达公司的创始人和CEO寺尾玄，他曾经说过，巴慕达卖的不是产品，而是给客户提供体验、感受、愉悦。他在公司里经常跟年轻员工说，“巴慕达不会责怪犯错的员工”。

巴慕达公司所提供的并不是满足人们在物质方面的占有欲望，而是给人们提供更加高质量的生活。寺尾玄本人倡导一种尝试创新，包容错误的文化。在创建巴慕达之前，寺尾玄本人并没有家电行业的从业经验，他在高中辍学之后，当了一名摇滚乐手。正是因为这种局外人和门外汉的特殊优势，使得他能够挑战行业里面那些老旧、刻板的观念。

我们可以从巴慕达和寺尾玄先生的案例中学到什么东西？如果要在社会和企业里面创造价值，就要有像寺尾玄先生这样的领导，具有一个局外人的视角，勇于挑战那些被视为常规的、被认为是理所当然的事情。

我用下面几句话总结我的演讲：日本在过去的激烈竞争当中，主要是通过雷同行为竞争满足高度发达、高度成熟的市场。这种雷同行为的竞争可能带来的是毫无意义的产品研发，但是如果其中有企业能够带来新的创意，提供新的增值，这样的竞争就会推动整个产业的发展。

因此，对于日本来说，如果想要再创辉煌，就要在竞争当中引入更多新的创意，带来更多新的增值，这是日本能够在未来再创辉煌的两个必要条件。