▲宋志平 | 中国建材集团党委书记、董事长

对于转型中的中国企业来讲，日本的昨天就是我们的今天，我们应该认真借鉴日本企业的经验，为什么日立、东芝能够转型成功而夏普却失败了，为什么同属胶卷业的富士胶卷能够成功转型而柯达却倒闭了，这些需要我们深度思考。

作者 | 宋志平

来源 | 国资小新、中国建材集团

11月11日至15日，中国建材集团党委书记、董事长宋志平率团赴日本拜访新材料、新能源和新型房屋行业的领军企业，以深入交流、增进理解、促进合作为主旨，探寻日本企业创新转型的做法和经验。再次坐上日本新干线，宋志平萦绕在心头的一个念头便是——“日本企业还值得我们学习吗？”他在回国后写下《吃惊之后看日本》一文，记录这次创新转型学习之旅所见所思

以下为文章全文：

今年十一月，时别十年我再次来到日本丰田。和十年前不同，记得那时我正在和丰田合资做工厂化房屋，那次参观了丰田汽车组装线，还去丰田所在地爱知县参观了正在举行的世博会。而这次，则是在中日两国政府在北京召开首届中日第三方市场合作论坛后不久，我组织中国建材代表团到日本进行创新转型的学习之旅，丰田是我此次行程的最后一站，也是最重要的一站。

2017财年丰田收入达17000亿人民币，而利润也有1200亿人民币之多，关键是丰田氢燃料电池汽车的商业化推出让全球汽车行业受到震动，在中国从企业到普通百姓都为此大吃一惊，不是说日本“失去的20年”吗，怎么丰田却突然冒出这么个东西来？搅乱了我们举国上下正在掀起的电动汽车热潮。回想改革开放这些年，我们最先学的是日本，学习日本的技术、日本的管理。上世纪八、九十年代，我每年都会两次带队去日本学习，后来是一年一次，再后来是两年一次。而这次在日本三天的时间里，我分别拜访了日本东芝、AGC(原旭硝子)、三菱商社、藤田建设、三菱综合材料和丰田汽车等企业，在与这些企业负责人深入交流的过程中，我进一步理解了日本企业在过去“失去的20年”所进行的艰难转型，这些感受对于目前正饱受产能过剩之苦的中国企业无不重要。

一、艰难的转型

第一站我去的是日本东芝，说来东芝能源系统的社长是我这次在北京中日第三方合作论坛上认识的，我们参加午餐会时坐在一起。在我印象中东芝是做家电的，记得前些年我家里一直用的是一台东芝电冰箱，但在与东芝能源系统社长谈话间，我才得知东芝现在已完全退出白色家电，进入大型核电、新能源和氢燃料电池电站业务领域，而核电业务由于福岛核泄漏使东芝雪上加霜，企业转型一度遇到困难，但他们还是一路走了过来。

△宋志平与东芝能源系统社长合影

这次东芝能源系统社长向我介绍，东芝当年做白色家电年营收最高有4000亿人民币，而转型后，东芝完全退出了电视和白色家电行业，相关技术转让给了中国的海信和美的。去年东芝的营收也达到2400亿人民币，利润40亿人民币，工人人数从20万减为15万。他说宋先生再过两年来，东芝的年营收就会恢复到3000亿人民币或更高。我从他的介绍中得知，日本诸如索尼、日立都转型成功，而转型慢了一步的夏普却遇到了问题，被台湾的郭台铭收购了。日本家电企业曾是日本的支柱产业，但韩国和中国企业以更低的成本对其进行了挑战，东芝能源系统社长说，那几年企业困难时几乎年年亏损，所以必须痛下决心把家电业转出去。

△昭和太阳能

我接触的另一家企业则是我的本行AGC，也就是旭硝子，硝子在日语里是玻璃的意思。正因为是同行，我和AGC社长进行了长谈，他告诉我，面对竞争日趋激烈的玻璃行业，AGC同时强化了其在化学品领域的发展，形成多业务齐头并进，共同发展。日本旭硝子曾是全球负有盛名的玻璃公司，而今天也在思考今后的出路。

即使三菱商社，这个年营收曾高达2000亿美元的贸易帝国，2015年出现了历史第一次的年度亏损。我拜访社长时得知，三菱商社刚刚进行了业务和机构的改革，其实今天三菱商社70%的利润来自投资，而贸易的利润越来越小。而丰田汽车，正在全力打造氢燃料电池汽车，丰田开始推出的是油电混合型汽车，现在它的燃料电池汽车已经实现商业化。

曾几何时，日本曾凭借强大的制造业和雄厚的财力重创美国经济，上世纪七、八十年代，美国进口商品70%是日本货，日本企业买了纽约的标志型建筑洛克菲勒大厦，买下洛杉矶的好莱坞影城，美国报纸刊登大幅漫画是丰田汽车从天而降，漫画名字叫“虎、虎、虎”！这正是日本偷袭珍珠港投弹的暗语。也因此，日本招致了美国的报复，著名的广场协议沉重打击了日本的外向型经济。再看上世纪“亚洲四小龙”和中国的崛起，既受益于日本的带动，同时又成为日本企业的劲敌。在这种情况下，日本企业采取了埋头苦干和创新转型，而今日日本竟然在工业前沿的十几个领域稳居前三名，在科技界连续十八年每年都有诺贝尔奖得主。

十几年前，我读过迈克尔.波特写的《日本还有竞争力吗？》，书中的主要观点讲的是日本有堪称世界第一的管理，但日本的技术路线是模仿式创新，日本企业总有一天会失去竞争力。而这二十年过去，日本企业恰恰补上了创新能力差这个短板。

二、丰田的“变”与“不变”

前不久，李克强总理在北海道会议期间参观了丰田汽车的北海道工厂的丰田燃料电池汽车。我这次去参观了位于爱知县丰田市的丰田总部，参观了丰田汽车展示馆和丰田皇冠轿车组装线，在展示馆里有最新款的丰田汽车，雷克萨斯油电混合车、红色的跑车以及豪华世纪车等，但最耀眼的还是“未来牌”氢燃料电池汽车，3分钟加气6公斤足以行驶600公里，车里的构造和燃料电池块让我大饱眼福。

△“未来牌”氢燃料电池汽车

其实，我在北新建材上市后就资助武汉工业大学300万元研究过燃料电池，也装过一台汽车，我在学校院子里还试坐过，不过这也是快二十年前的事了。而丰田一直锲而不舍，把氢燃料电池汽车近似完美地做出来，这怎能不让人吃惊。但让我更为吃惊的并不是丰田的汽车技术，而是这么久我们完全沉浸在特斯拉引导的电动汽车热潮中，对丰田的氢燃料电池汽车的商业化进展浑然不知。氢燃料电池的能量利用率达到80%，关键是用新能源制氢技术还解决了能源贮存问题，对目前的“弃风弃光”找到了解决方案，日本企业也在做大型的太阳能-制氢-燃料电池发电厂，再过几年，这些电厂也会商业化运营。

△氢燃料电池巴士

“

参观丰田的装备生产线时三点感受：

一是丰田的管理工法。 丰田管理是零库存，现场看所有外包企业送来的组件只有两小时的存放，所以根本没有备件库。在组装线上，工人们是用看板管理进行紧张的作业。其实这些工法30多年前也传入我国，但很少企业坚持下来，而丰田却几十年如一日进行这些现场的精细管理。我对日本工厂的安装工作完成后，工人会检查每一个螺栓的松紧度很感兴趣，工人拿小锤子轻轻敲打每一个螺栓，根据声音来辨别其松紧度，怪不得日本汽车很少维修，他们真的是精益求精。

二是丰田的工匠精神。 丰田皇冠组装线是两班，每班工作7小时，每小时有10分钟休息，而工作时间都像机器人一样进行组装操作，我同行的部下看完后很是感慨，认为这里的工人太辛苦，比我们的工人苦多了。我参观时正好赶上工厂午饭时间，工厂车间里的灯一下子全熄灭了，为了节省电力。工人们很整齐地列队去餐厅，都是二三十岁的年轻人，陪同的丰田职员告诉我，这些年轻人都是高中毕业后经过职业培训的工人，在日本不少年轻人高中后就参加工作，这也让我印象很深。

三是丰田的全员创新。 丰田是1953年成立的，工厂有个口号一直沿用至今，叫做“好产品、好创意”，在工厂人人参加的创新活动常年坚持。

△丰田总部大厦

离开丰田时，我们在丰田总部办公楼前合了影，这是一座十层左右的办公楼，看起来很简约，远一点是丰田科研楼，不高也很朴实，据说这里聚集有12000名研发人员。我在想，丰田是一个完全制造型公司，并没有特殊的资源依赖，但却成了全球优秀的企业。丰田这些年虽然发生了巨大变化，但也有的东西却始终没有变，那就是持续创新、精细管理和工匠精神。

三、日本还值得学习吗

日本是一个狭长的岛国，人口只有中国的十分之一，但日本近代却创造了经济奇迹，是第一个步入发达国家行列的东方国家。中国改革开放之初的八十年代，是我们向日本学习的年代，日本的影视作品、汽车家电、合资企业及日式管理经验，这些我曾都很熟悉。但随着中国经济的快速发展，中国改革开放的巨大动力使中国企业迅速崛起，加上中国经济和美国经济的高度融合，日本企业的优势日益衰落，尤其是互联网和大规模资本化，中国企业凭借低成本和海内外市场做大做强，不少人认为我们似乎已没有太多必要向日本企业学习了。

直到前些日子，访日回来的一位企业朋友告诉我，日本东京地区2018的GDP将超过1万亿美元，这让我吃惊不小。这次我在东京三菱总部大楼上望出去一片蓝天白云，由此想到日本的产业已经高端化。其实东京也经历过雾霾时代，那时街上行人都戴着大口罩，东京附近都是臭水沟，东京的近海连鱼都没有了，但这些年这种状况已完全改变。上世纪九十年代，日本水泥产能是1.2亿吨，而现在市场也只用4000多万吨，日本水泥企业由23家合并成3家，关掉和拆除了全部多余和过剩的工厂，日本水泥业这些年主要靠焚烧城市垃圾和危废等协同处置业务勉强度日。由此也能让人想到日本企业这些年的艰辛，但日本企业那种坚定转型和刻苦精神，使他们渡过了难关。对于转型中的中国企业来讲，日本的昨天就是我们的今天，我们应该认真借鉴日本企业的经验，为什么日立、东芝能够转型成功而夏普却失败了，为什么同属胶卷业的富士胶卷能够成功转型而柯达却倒闭了，这些需要我们深度思考。

日本新干线是1964年开始运行的，我1986年第一次乘坐，这些年去日本少了，也再没乘坐过新干线。这次从丰田到大阪，我选择乘坐日本的新干线前往，列车上我一会儿去洗手间看看，一会儿又看看车窗上的玻璃。坐在新干线的座位上，我的脑海里并没有出现以前乘坐新干线的那些回忆，而是一个念头总是缠绕在我的心头，那就是：日本还值得我们学习吗?

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