2004年，索尼中国继续占据数码相机市场份额第一的位置，并以50%的数码摄像机份额将佳能远抛其后，而佳能则拿下中国八成专业摄像镜头的份额，在数码相机市场占有量上紧随索尼之后，就像两个拥有同样傲人成绩的优等生，索尼与佳能或者并不太满意这种平衡。
三个月前，有销售奇才之称的小泽秀树出任中国区总裁及亚洲营销集团总裁。刚刚到任的他将佳能中国的2005年销售目标拔高了一截——5.7亿美元，是2004年的126%。而2004年2月，自称营销专家的小寺圭出任索尼中国董事长亦直言，“我到中国来，就是为了增加市场份额来的。”到2005年，索尼中国销售目标为40亿美元2004财年为30亿美元;到2008年在华业务超过日本本土业务，成为仅次于美国的索尼第二大市场。
两位日企高层的相继降临，及他们对于中国市场的热望背后，一场数码影像市场的营销对局不可避免。
产品战略:全线VS专注
“索尼更加重视培养客户的品牌忠诚度，产品全线覆盖到更多家庭才是索尼的终极目标”，科尔尼企业咨询有限公司咨询师陈兆丰认为，索尼在北京和上海的旗舰店及俱乐部的建设就是为了对全线产品进行整体市场引导，而索尼对于整个索尼的宣传远大于对于单一产品的宣传。
虽然小寺圭一再强调，“索尼的确需要更大的销售额，但是我们一定会避免价格战。”然而不可否认，数码相机尤其是在中低端数码相机，其它厂商及销售商的价格战导致利润越来越稀薄。“营销高手”不得不认真考虑“市场份额”之外的利润问题。2005年，小寺圭的索尼(中国)战略中的一项重要任务就是削减成本，包括原材料采购以及销售人员的成本上的严格控制。“单纯重视数码相机和数码摄像机已经无利可图，如何将这类产品消费者的注意力转移到其他索尼产品之中才是索尼的原则。”索尼中国的投入越来越多地放在了自营旗舰店以及俱乐部会员的身上。
“高端产品的利润更具吸引力，对于更多地追逐短期利益的经销商而言，一旦利润低到难以接受的底线，完全有可能选择放弃，毕竟还有很多的高端品牌想要进入市场，经销商可以有很多选择。”北京西单数码产品经销商张家国能讲一口地道日语，曾在多家日系厂商工作，据其透露，中低端数码影像整机的利润已经低到无法想象的程度，其店面经销早就改为中高端机型，面对专业人士和高层消费者。
小寺圭显然也认为高利润来自高端市场。在去年接受本报采访时，他乐观地认为，中国消费者对最高端产品的热爱和接受程度，“从某种程度上，是超过日本消费者的”。小寺圭举例，在中国市场上，全部索尼数码相机的销量大约是日本市场的一半，但是索尼最高端的数码相机——Cyber-shot F828在中国市场的销量目前已经超过了日本市场。
相比之下，小泽秀树的中国战略仍然是:在“专业”上继续做功夫，并以此为中心扩展产品线，逐层铺开，最大范围地网罗消费群体。
早前，佳能在电脑等领域受挫之后及时从中撤出，集中精力回归到自己的传统强项——影像(imagine)中来。在从传统模拟相机向数码相机过渡的过程中，佳能曾丢失了一部分客户，所以，佳能更加注重的是依靠数码相机的产品线来全面覆盖最大范围的消费群体。目前在数码单反领域，佳能占据着较为明显的优势，去年，佳能拿下中国八成专业摄像镜头的份额，打印机和模拟相机的市场份额也较高，而索尼在专业镜头上还没有相关的此类产品。有分析师评价，佳能的影像产品线:高中低端实力较为全面。
21世纪经济报道 2005年7月21日
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