2009年6月1日，美国通用汽车公司正式申请破产保护。成立于1908年通用汽车是依美国《破产法》第11章申请破产的美国第三大企业、第一大制造业企业，也是破产涉及员工人数第二大企业，将额外导致相关产业链上130万人失业，将美国失业率推高一个百分点。

    如果说通用破产的根本原因源于自身发展不力，那么外界的竞争，尤其是日本汽车企业的挑战和挤压无疑起到了至关重要的作用。

    丰田汽车1957年在美国销售，并和其他日本车企在美国本地建立了生产工厂，赢得了美国市场和消费者的认同，并导致本土品牌的市场占有率大幅下跌。以通用汽车为例，从1980年至2008年的29年间，通用汽车的美国市场份额由45%下滑至22%。日本汽车反客为主，占有率超过美国汽车，丰田市值一度超过1000亿美元，比通用汽车、福特以及戴姆勒-克莱斯勒三者市值的总和还要高。2008年，丰田全球销量首次超越通用，夺走了通用汽车把持了77之久的全球汽车行业头把交椅。

    在生产模式和成本控制上，通用信奉“只要有现金，就尽可能保有库存”的“推动式”生产策略，而丰田则采用从市场实际需求出发的“拉动式”生产策略。通用“推动式”是以生产推动消费，要求有相当数量的库存，毫无疑问就占用了大量流动资金并产生了货运等诸多成本。而丰田的“拉动式”生产主张“准时生产方式”，也就是享誉全球的“精益生产方式”，即“在需要的时候按需要的量生产所需的产品”，从而保证企业不会因保持高库存而产生成本浪费。丰田总装厂与零部件厂家之间的平均距离大约为95公里，而通用公司则将近700公里，增大了物流成本。

    通用不断扩张，先后收购了五十铃34.2%、萨博50%、富士重工20%的股份，并买下了大宇多数股权。这种盲目扩张的多品牌战略，容易造成公司对于品牌的定位交叉重叠，降低了管理效率，经营成本逐年提高，成为难以消化的大包袱。同时，品牌越多，公司管理层对于每一个品牌分配的精力、时间、财力都越少，但是一个品牌的打造与时间、精力、财力的投入成正比，日本基本是单品牌战略。

    为了节约用水，丰田公司的员工将抽水马桶里放三块砖，以节约冲水量；笔记用纸正面书写完后，载成四段订成小册子，反面再作便条纸使用；一只手套破了，只换一只，另一只破了再换；员工上班时，如要离开工作岗位三步以上，一律自觉的跑步；每次开会前贴出告示，告诉与会者一秒钟值多少钱，然后再乘以开会时间，这就是开会成本。“聚沙可成塔，积水可成渊”。正是由于丰田汽车公司员工的这种“小气”，才成就了丰田公司今天的辉煌。

    通用汽车高管督导一线员工为几元钱、几分钱的节省而精打细算，但是员工与高管的收入差距超过400倍。丰田公司员工与高管的收入差距，最多20倍。通用在过去15年中，支付了1030亿美元的退休和医保费用，而美国丰田汽车在2007年的退休金开支只有通用的1/10。通用每生产一辆车医疗保险费的支出是1500美元，丰田却只有110美元。

    当能源紧缺，消费者纷纷转向小排量或混合动力车时，通用的主打车型还是小型卡车和运动型多功能车等大排量高油耗汽车，在技术上止步不前。而丰田将数十亿美元投入新技术和新车型的开发，小排量车很受世界欢迎，这是丰田制胜的杀手锏。通用管理者一直以为消费者会主动找上门，丰田用心找消费者。实际上，消费者逐渐主动寻找丰田。2008年，通用日本的年销量仅为1600辆。

    通用由于自身发展不利，导致市场占有率下降，亏损额不断加大，2008年出现的金融危机成为压倒骆驼的最后一根稻草。而美国通用汽车公司在日本的公司照常经营，美国丰田也没有受美国文化的影响，并取得了和日本本土一样优秀的业绩。

    曾有人质疑丰田错失了中国市场，但丰田相对于其他汽车公司来说，他们曾经也是最晚登陆美国大陆，但凭借其出色的成本控制依旧击败了其他汽车公司。而现在，世界汽车工业现在一窝蜂地学习成为丰田汽车那样的汽车公司。面临金融危机的日本汽车企业固然也内外交困，但是相对于破产的通用，还是具有许多制胜法宝。有人戏称，除非发明一种能够破坏丰田灵魂的毒药或者细菌，否则根本无法阻挡丰田前进的车轮。